Категорія: Традиционный маркетинг

PEST анализ при изучении маркетинговой среды.

В современном мире благополучие любого предприятия зависит не только от комплекса маркетинга применяемого при конкурентной борьбе, но и от разного рода событий, имеющих место быть в маркетинговой среде. Особый набор не регулируемых сил, с учетом которых фирмы должны разрабатывать свои собственные комплексы маркетинга носит название маркетинговая среда.

Изучение маркетинговой среды предприятия предполагает проведение PEST анализа. PEST анализ – это метод анализа внешней среды, при котором все факторы сформированы в четыре основные группы: политические, экономические, социальные и технологические. Он применяется с целью оценки степени влияния факторов на текущее или будущее состояние фирмы на рынке.

Политические факторы – это политические институты государства и степень их развитости, общее положение законодательства, а так же влияние внешнеэкономической политики на спрос и конкуренцию на внутреннем рынке. Они определяют сферу деятельности предприятия и получение ресурсов для ее деятельности.

Тщательное изучение экономических факторов необходимо для создания картины перераспределения ресурсов на государственном уровне.

С помощью социальной компоненты PEST анализа выявляются потребительские предпочтения населения.

Технологическая компонента отражает основные тенденции в технологическом развитии предприятий, которые являются причинами изменений рынка, появления новых продуктов.

Факторы, которые рассматриваются при PEST анализе, практически не контролируются фирмой, и часто полностью не поддаются контролю. Поэтому эти факторы необходимо постоянно подвергать мониторингу и тщательно изучать изменения, а стратегия фирмы должна быть достаточно гибкой к различным изменениям внешней среды, для достижения стабильного и долгосрочного успеха.

Глава из книги "Маркетинговые коммуникации"

Голубкова Е.Н.

Издателльство “Финпресс” выпустило книгу Голубковой Е.Н. “Маркетинговые коммуникации”.

Впервые в одной книге рассмотрены основные важнейшие теоретические и практические вопросы маркетинговых коммуникаций, раскрывается содержание их основных элементов: рекламы, стимулирования сбыта, персоналльной продажи и связей с общественностью. Впервые в российской литературе показывается различие между маркетинговыми коммуникациями и управлением продвижения товаров и услуг. Рассматривается опыт проведения коммуникационной политики фирм, даются практические рекомендации по использованию коммуникативных элементов в деятельности компаний.

В книге использован материал, содержащийся в различных источниках по коммуникациям в маркетинге, дополненный собственными исследованиями автора.

Данное издание предназначено для руководителей и специалистов, осуществляющих разработку и применение на практике маркетинговых коммуникаций, кроме того, оно может быть полезно для преподавателей, студентов и слушателей системы повышения квалификации.

Ниже приводится отрывок из книги.

Отношения и мотивация в маркетинговых коммуникациях

Продавец, которому надо продать продукт или услугу, стремится понять истинные мотивы поведения потребителей, выявить скрытые механизмы этого поведения, поэтому он изучает мотивации потребителей. Маркетинговые коммуникации стремятся влиять на поведение потребителей, поэтому необходимо понимать природу поведения потребителя. Есть три ключевых вопроса, на которые должны иметь ответ руководители компаний: что влияет на поведение потребителя на рынке; кто влияет на принятие решений о покупке; как потребители принимают свои решения?

Мы начинаем действовать потому, что мы должны удовлетворить наши потребности. Как только мы удовлетворяем первоочередные потребности, мы стремимся удовлетворить потребности более высокого уровня.

Но наряду с понятием потребности существуют комплексные причины, которые получили название мотивов. Именно они подталкивают нас что-то предпринять, что-то купить, куда-то пойти; таким образом снимается напряжение, вызванное возникновением подобных желаний.

Мотивация, лежащая в основе нашего поведения, является результатом постоянного взаимного влияния определенного комплекса сознательных и бессознательных, чувственных, интеллектуальных, а также культурных и физиологических потребностей.

Мотивы подчинены нашим отношениям, нашей постоянной психологической предрасположенности действовать определенным образом, воспринимать нечто заданное в любых условиях: мы что-то принимаем и что-то не принимаем (шерстяные галстуки, снятое молоко и т. д.).

Отношения представляют собой результат взаимодействия самых различных влияний, во власти которых мы постоянно находимся с самого раннего детства: семья, школа, спортивный клуб, общественный класс, к которому мы принадлежим, определенные социальные группы, с которыми мы себя идентифицируем и которые выполняют функции модели, лидера общественного мнения, разнообразных наставников.

При изучении мотивации необходимо учитывать следующие важнейшие положения:

  • поведение человека определяется рациональными и иррациональными причинами;
  • они объясняют друг друга, этим вызвана необходимость изучения поведения в совокупности всех его аспектов, а не ограничения одним из них;
  • смысл поведения или отношения невозможно сразу выявить; его можно определить в результате изучения всей совокупности данных;
  • отношение и поведение не являются данными раз и навсегда, со временем они могут изменяться, они подвергаются различным влияниям (увеличение дохода, изменение круга знакомств).

Результаты изучения мотивации представляют ценный материал для маркетинговых коммуникаций.

В отношении клиентов можно выявить:

  • мотивы покупки, препятствия к осуществлению покупки;
  • процесс получения информации и процесс принятия решений;
  • существование лидеров, определяющих общественное мнение, степень их влияния, а также степень воздействия торговых фирм;
  • поведение покупателя (покупка хорошо обдуманная или импульсивная); отношение к пунктам сбыта;
  • степень важности обладания каким каким-либо благом;
  • типологизация клиентов, построенная на основе психосоциологических критериев, характеризующих личность;
  • изменение вкусов и привычек различных групп клиентов;
  • перемещение к другим источникам удовлетворения потребностей (в зависимости от моды, от изменения образа жизни).

Изучение мотивации приобретает особое значение при разработке рекламной кампании. Оно позволяет рекламодателю:

  • разработать аргументацию при составлении текста рекламы;
  • работать с каждым сегментом потенциальных покупателей и влиять на них;
  • выявить то, чего не следует касаться;
  • определить, какой тип рекламы надо использовать: информативную, престижную, с упором на всеобщую известность, в виде беседы, выяснить, не “перенасыщены” ли клиенты рекламой какого-либо товара или услуги.

Поведение покупателя при совершении покупки предлагается рассматривать как процесс решения проблемы, включающий следующие стадии:

  • осознание проблемы;
  • поиск информации;
  • оценка альтернатив;
  • решение о покупке;
  • поведение после совершения покупки.

Сложность процесса принятия решений зависит от вида решений о закупке и риска, связанного с выбором.

Существует четыре вида риска:

  • финансовая потеря, когда товар негоден и необходима замена или ремонт за счет покупателей;
  • потеря времени, потраченного на жалобы, повторные обращения к торговцу, ремонт;
  • физический риск, обусловленный потреблением или использованием товаров, потенциально вредных для здоровья и окружающей среды;
  • психологический риск, когда неудачная покупка приводит к неудовлетворенности.

Чем выше риск, тем более обширным должен быть информационный поиск.

Ховард и Шет различают три подхода к решению проблемы:

Расширенное решение проблемы, когда высоки ценность информации и воспринимаемый риск; это имеет место в случаях, когда покупатель имеет дело с незнакомыми марками в незнакомом классе товаров.

Ограниченное решение проблемы, когда покупатель сталкивается с новой, незнакомой маркой в известном классе товаров.

Поведение, основанное на рутинной реакции, когда потребитель накопил достаточные опыт и знания и выработал определенные предпочтения в отношении одной или нескольких знакомых марок. Процесс выбора в этом случае упрощен и повторяется после весьма непродолжительного поиска информации или без него.

В подобной ситуации следует ожидать значительной инерции потребителя и верности выбранной марке.

Поведение, основанное на рутинной реакции, наблюдается также при совершении недорогих частых закупок товаров, как знакомых, так и незнакомых покупателю.

Долгое время экономисты считали, что потребитель адаптирует свое поведение на базе факторов, регистрируемых за короткий период. Однако наблюдение поведения показывает, что потребление прежде всего является делом привычки, инерции и ожидания, предрасположенности, предвидения, охватывающих большой период времени.

Убедительный пример представляет собой перемена взглядов в отношении макроэкономической теории потребления и сбережений, в которой вплоть до окончания второй мировой войны доминировала концепция Кейнса.

Согласно этой концепции общее потребление имеет тенденцию к росту в связи с повышением доходов, но увеличение дохода приводит к меньшему увеличению потребления. Аналогично любое сокращение дохода влечет меньшее сокращение потребления. Легко предположить, что существует тенденция к насыщению. В краткосрочном периоде эта тенденция, возможно, есть результат пассивного поведения потребителей, придерживающихся устоявшихся привычек.

Несмотря на экономический рост, спрос в традиционных секторах останавливается на ранее достигнутом уровне потребления, а потребление новых товаров отвергается. Кейнс считал эту функцию потребления верной и в долгосрочной перспективе и сформулировал на этой основе гипотезу долгосрочной стагнации, широко признанную в 40-х годах.

Эконометрические исследования функции потребления и прежде всего работы Кузнеца в США не подтвердили теорию Кейнса и установили, что склонность к потреблению является постоянной во времени. Так как теория общего насыщения оказалась неподтвержденной, некоторые экономисты стали подвергать сомнению основные положения кейнсианской функции потребления. Так, Фридман, несмотря на то что, как и Кейнс, считает, что уровень потребления связан с уровнем дохода, тем не менее устанавливает различие между стабильным и преходящим доходом, с одной стороны, и стабильным и преходящим потреблением — с другой.

Можно предположить, что стабильный доход растет постоянно, а преходящий доход обусловлен случайными вариациями в доходе (особые экономические условия, подарки, дивиденды и пр.). Согласно Фридману, корреляция между доходом и потреблением возможна лишь тогда, когда рост дохода обусловлен ростом стабильного дохода. Если рост происходит благодаря доходу преходящему, то между доходом и потреблением корреляции нет. Эконометрические исследования во многих странах подтвердили эту гипотезу. Таким образом, потребление увеличивается пропорционально росту стабильного дохода. Теория о стабильном доходе интересна своими гипотезами о поведении потребителя. Она показывает, что краткосрочные отклонения в текущем доходе не влияют на то, каким образом люди распоряжаются своими финансовыми ресурсами.

По мере увеличения постоянных доходов покупатели становятся все более требовательными и профессиональными, они ищут товары и услуги, адаптированные к их особенностям, добиваются полноты информации по закупкам. Появляются покупатели-знатоки, обладающие следующими качествами:

Высокая информированность об интересующих товарах и способность сравнивать и выбирать, отвлекаясь от подсказок рекламы, марок или продавцов. Это означает умение находить лучшее соответствие качество—цена.

Так, при проведении маркетингового исследования потребителей пива респондентам было предложено сопоставить цену и качество продукции трех производителей: завод “Балтика”, “Хамовнический завод”, “Останкинский комбинат”. Большинство респондентов в возрасте от 18 до 25 лет оценили соотношение качество—цена завода “Балтика” как соответствующее на 80%, качество—цена “Хамовнического завода” — на 50%, качество—цена Останкинского комбината соответствует на 70%.

Способность отделять свойства собственно товаров от услуг в месте продажи, увеличивающих ценность товара. Таким образом, знаток обычно сравнивает качество не только самих товаров и услуг, но и магазинов.

Способность быстро распознавать практически идентичные марки. Знаток необязательно выберет очень известную марку вместо менее известной только потому, что она ему более знакома или из-за ее имиджа. Товар всегда должен восприниматься как обладающий особой ценностью.

В целом для многих потребителей и применительно к широкому кругу товаров процесс покупки больше не воспринимается как приятное или неприятное дело, а как обязанность, которую нужно выполнять как можно лучше, легче и быстрее.

В этом им существенную помощь оказывают коммуникационные элементы маркетинга.

Чего ждут современные потребители?

Потребители хотят спокойствия и безопасности.

Потребители очень благодарны тому, кто может позаботиться о проблемах, с которыми им самим трудно справиться.

Потребители хотят от производителей общения.

Потребители хотят качества.

Качество представляет, с точки зрения потребителя, пригодность продукта для достижения его целей. Производитель может исходить из того, что вероятность покупки продукта прямо зависит от его воспринятого качества. К показателям качества следует отнести и качество упаковки, последнее играет существенную роль для потребителей.

Потребители хотят стать вашими партнерами.

Потребители хотят иметь возможность вернуть вещи, которые их не устраивают.

Многие компании, преуспевающие в разных отраслях экономики, специльно резервируют средства (от 5 до 20% объема продаж) на возмещение потребителям денег за то, что проданный продукт им не понравился.

Такой подход позволяет предприятию лучше количественно оценивать степень удовлетворения потребителей.

Потребители ожидают, что им будет предоставлена возможность посетить предприятие, с которым они имеют дело, без посредников.

Большинство американских компаний имеют телефонные номера, по которым потребители могут (за счет фирмы) прямо обратиться к ним с жалобами и предложениями, а также для приема новых заказов. Эти телефонные номера действуют круглосуточно, и на звонки потребителей обычно отвечают подготовленные представители компании, часто наделенные правом самостоятельного принятия решений по многим вопросам. По желанию потребителей они называют свои имена, на которые те могли бы ссылаться при новых обращениях или сложностях. Некоторые компании специально обрабатывают информацию, полученную таким образом от потребителей. В компании “Гарден уэй” сформирован специальный комитет по контактам с потребителями, который на своих заседаниях, проходящих в неформальной обстановке раз в неделю, анализирует все обращения потребителей, поступившие из каждого подразделения фирмы.

Потребители хотят, чтобы им доставили удовольствие. Они хотят, чтобы им было легко общаться с вами.

Потребители не терпят длинных и сложных инструкций относительно того, что им следует делать в случае обнаружения неисправности в изделии, они всегда ожидают, что представители фирмы готовы устранить причину их неудовольствия немедленно. Особое неудовольствие у потребителей вызывает инструкция на непонятном потребителю языке.

Потребители хотят жить в атмосфере предсказуемости в отношении вашей фирмы. Этим их стремлением во многом объясняется успех фирмы “Макдональдс” во всем мире. Люди просто знают, с чем они встретятся в этом ресторане. Кроме того, известна филантропическая деятельность фирмы “Макдональдс”.

В 1992 году произошли погромы в Лос-Анджелесе. CNN передавала репортажи об избиении полицейскими негра. С помощью средств массовой информации это событие стало известно широкой общественности в мире. Начался судебный процесс, и полицейские были признаны невиновными. Это обстоятельство вызвало погромы по всему городу (2000 зданий были разрушены). В ходе погрома погибли 52 человека. Ущерб от погрома составил один миллиард долларов.

В месте погрома работало 30 ресторанов “Макдональдс”. После погрома уцелели только эти рестораны.

В чем же причина? Оказывается, компания активно занималась филантропической деятельностью, и это было известно широкой общественности и населению Лос-Анджелеса. На деньги компании “Макдональдс” получали образование беднейшие слои населения. Это было известно и неграм, учинившим погромы.

Этот пример показывает, насколько важна филантропическая деятельность компаний. Многие компании в мире используют стратегию “Love me”, и это дает несомненно положительные результаты.

Если вы хотите преуспеть в бизнесе, вам обязательно надо позаботиться не только об обслуживании клиентов, но и постоянном расширении списка услуг и дополнительных льгот и привилегий вашим постоянным клиентам. Это является еще и высокоэффективным вложением средств в рекламу продукции вашего предприятия.

Потребители непосредственно воздействуют на фирмы с помощью консьюмеризма, а также оказывают давление на правительство, побуждая его к усилению контроля и к принятию мер по защите потребителей.

В современном мире движение потребителей в защиту своих прав приобрело широкий размах.

Используются издания различного рода журналов, реклама, проведение консультаций потребителей, независимые экспертизы товаров, предъявление исков на некачественные товары и услуги. Обобщив давно установившуюся практику в мире, Генеральная Ассамблея ООН в 1985 году разработала “Руководящие принципы для защиты интересов потребителей” в следующих целях:

  • содействовать странам в борьбе с вредной деловой практикой предпринимательства на национальном и международном уровнях, которая отрицательно сказывается на потребителях;
  • поощрять создание рыночных условий, предоставляющих потребителям большой выбор товаров и услуг при более низких ценах;
  • поощрять высокий уровень этических норм поведения тех, кто связан с производством и распределением товаров и услуг для потребителей.

Впервые права потребителей были сформулированы в 1961 году в США.

Защита основных прав потребителей в нашей стране обеспечивается Законом “О защите прав потребителей”, принятым 7 февраля 1992 года.

Законом предоставлено право при покупке товара знать его изготовителя, стандарт качества и перечень основных потребительских свойств; если речь идет о продуктах питания — то их состав, калорийность и содержание вредных для здоровья веществ и противопоказания к употреблению этих продуктов при определенных заболеваниях. На товарах, потребительские свойства которых могут ухудшаться с течением времени, должен быть указан срок годности и дата изготовления.

Обязательной сертификации подлежат товары для детей, продукты питания, товары бытовой химии, парфюмерия, косметика, ядохимикаты, минеральные удобрения, продукция машиностроения и приборостроения бытового назначения.

Продавец и изготовитель обязаны предоставить покупателю всю требуемую информацию. Предоставление неполной или недостоверной информации может повлечь за собой материальную ответственность продавца за вред, причиненный здоровью покупателей. Подробнее о законе можно прочитать в [17].

Роль функционально-стоимостного анализа в исследовании потребительских свойств товаров

Проблемы вывода российской экономики из затянувшегося кризиса вынуждает руководителей предприятий, предпринимателей и менеджеров всех уровней использовать наиболее эффективные механизмы и инструменты безубыточной и конкурентоспособной деятельности.

Эти задачи постоянно возникают и перед отдельным товаропроизводителем, и перед агентом сферы обращения, и перед квалифицированным потребителем – пользователем, которые обречены на совместное сосуществование и продуктивное сотрудничество в условиях жесткой конкуренции, особенно со стороны зарубежного производителя и продавца. Одним из инструментов решения такого рода задач справедливо называют систему маркетинга.

Одним из основных объектов маркетинга является товар. Любое маркетинговое исследование на предприятии не может быть целенаправленным без уточнения того, какой товар производить, и с какими именно затратами. Для решения этой задачи целесообразно было бы применить такой эффективный инструмент маркетинга, как функционально-стоимостной анализ (ФСА), позволяющий охватить все факторы движения продукции с момента ее зарождения до момента потребления и утилизации.

Функционально-стоимостной анализ – это метод системного исследования функций объекта (изделия, процесса, структуры), направленный на минимизацию затрат в сферах проектирования, производства и эксплуатации объекта при сохранении (повышении) его качества и полезности [6,с. 14].

ФСА относится к перспективным методам экономического анализа. В нем успешно используются передовые приемы и элементы инженерно-логического и экономического анализа. Отличительной особенностью этого метода является его высокая эффективность. Как показывает практика, при правильном применении ФСА снижение издержек производства обеспечивается в среднем на 20 – 25%.

Метод ФСА был разработан в США в 1947 году в компании “Дженерал электрик” группой инженеров во главе с Л. Майсом и в настоящее время применяется во многих промышленно развитых странах [3,с. 5].

В зарубежной практике ФСА используется под названием “анализ стоимости” и “инженерно-стоимостной анализ”. Первый термин применяется когда речь идет об анализе существующих изделий, второй – при проектировании новых. Однако целевая ориентация обоих видов анализа одинакова: и тот, и другой предназначены для обеспечения эквивалентных характеристик изделий при меньших затратах. Все чаще для обозначения этого метода в зарубежной литературе применяется термин “руководство ценностью”, или “управление ценностью”.

В нашей стране также накоплен огромный опыт использования метода ФСА. Имеются теоретические разработки и методические материалы по его применению в машиностроении, электронной, электротехнической, угольной промышленности и других отраслях народного хозяйства [ 7 ].

В период своего зарождения метод ФСА рассматривался только как инструмент поиска излишних затрат в существующих изделиях. Но по мере освоения и распространения, его стали применять и как средство предупреждения возникновения неэффективных решений уже на стадии проектирования и производства изделий, в сфере организации и управления различными работами.

ФСА имеет принципиальное отличие от обычных способов снижения производственных и эксплуатационных затрат, так как предусматривает функциональный подход. Сущность такого подхода – рассмотрение объекта не в его конкретной форме, а как совокупность функций, которые он должен выполнять. Каждая из них анализируется с позиции возможных принципов и способов исполнения с помощью совокупности специальных приемов. Оценка вариантов построения объекта производится по критерию, учитывающему степень выполнения и значимость функций, а также размер затрат, связанных с их реализацией на всех этапах жизненного цикла.

Функциональный подход заставляет изучать не только конкретные потребности заказчиков, но и глубже анализировать количественную и качественную стороны этих потребностей, перестраивать под них производство.

Функция в широком понимании – это деятельность, обязанность, работа, назначение, роль. В ФСА под функцией понимают внешнее проявление свойств какого–либо объекта в данной системе отношений [6,с. 27].

Функции, выполненные объектом, могут быть подразделены на основные, вспомогательные и ненужные. Основные функции определяют назначение изделия. Вспомогательными являются функции, способствующие выполнению основных функций или дополняющие их. Ненужные функции не содействуют выполнению основного назначения конструкции, а напротив, ухудшают технические параметры или экономические показатели объекта.

Цель ФСА состоит в развитии полезных функций объекта при оптимальном соотношении между их значимостью для потребителя и затратами на их осуществление. Математически цель ФСА можно записать следующим образом:

или ,

где ПС – совокупность потребительных свойств объекта;

З – издержки на достижение необходимых потребительских свойств.

К сожалению, несмотря на имеющийся богатейший теоретический и практический опыт, в настоящее время на отечественных предприятиях методу ФСА должного внимания не уделяется. К основным причинам можно отнести:

    1. недостаточную заинтересованность руководителей предприятий;
    2. отсутствие на многих предприятиях маркетинговых служб;
    3. недостаточность финансовых ресурсов для проведения ФСА;
    4. большую трудоемкость работ по проведению ФСА;
    5. разрушение налаженных связей с бывшими партнерами по СНГ и др.

Для проведения ФСА, на наш взгляд, необходимо создать рабочую группу, в состав которой входили бы специалисты различных профессий: инженеры, конструкторы, технологи, дизайнеры, производственники, финансисты, товароведы-эксперты, маркетологи, менеджеры, а также представители заказчиков (покупателей), поставщиков и смежников. В распоряжение группы необходимо представить всю информационную документацию об изделии: стандарты, технические условия, комплект конструкторской и технологической документации, данные об аналогах (проспекты, образцы), данные по рекламациям и браку, экономические показатели по изделию, отзывы покупателей о качестве выпускаемой продукции и др.

При проведении ФСА специалисты должны полностью абстрагировать от реально существующего объекта, или принятого ранее решения, показать, что это решение не является и не может являться единственным, что даст возможность широкому простору научно – технического творчества. При этом целесообразно было бы использовать наиболее эффективные методы прогнозирования на основе индивидуальной и коллективной экспертизы: "мозговая атака", синтектика (способ прогнозирования по аналогии); метод "Дельфы" (опрос по заранее подготовленным анкетам); АРИЗ (алгоритм решения изобретательных задач); поэлементный экономический анализ конструкций Ю.М. Соболева [8] и др.

До недавнего времени в исследовании стоимости материальных объектов основным, применяемым в течение многих десятилетий, был предметный подход. Специалисты, занятые проблемой снижения затрат, формулировали задачу следующим образом: как снизить затраты на данное изделие? Внимание концентрировалось на поиске лучших способов изготовления изделия в рамках уже принятого конструкторского решения. Однако предпринимаемые меры не всегда приводили к желаемым результатам. В некоторых случаях следствием этого подхода было даже ухудшение характеристик изделия, поскольку большая часть завышенных затрат оказывалась за пределами исследования и оставалась нетронутой.

При функциональном подходе специалисты, наоборот, должны отвлекаться от реальной конструкции анализируемой системы и сосредотачивать внимание на ее функциях. Для них исследуемый объект – комплекс функций, их совокупность. В этом случае измениться направление поиска путей снижения затрат. Четко определив функции анализируемого объекта, специалисты должны формулировать вопрос по-другому: "Необходимы ли эти функции? Если да, то необходимы ли предусмотренные количественные характеристики? Каким наиболее экономичным путем можно достичь выполнения функций?". Такая формулировка вопроса изменяет сложившийся стереотип мышления и позволяет добиться такого экономического эффекта, какого не удается достичь с помощью других методов.

ФСА необходимо проводить в несколько этапов.

На первом, подготовительном этапе необходимо уточнить объект анализа – носитель затрат. Это особенно важно при ограниченности ресурсов производителя. Например, выбор и разработка или усовершенствование продукции, выпускаемой в массовом порядке, может принести предприятию значительно больше выгод, чем более дорогого изделия, производимого мелкосерийно. Данный этап завершается, если найден вариант с низкой по сравнению с другими себестоимостью и высоким качеством.

На втором, информационном этапе необходимо собрать данные об исследуемом объекте (назначение, технико-экономические характеристики) и составляющих его компонентах, деталях (функции, материалы, себестоимость). Они поступают несколькими потоками по принципу открытой информационной сети из конструкторских, экономических подразделений предприятия и от потребителей к руководителям соответствующих служб. Оценки и пожелания потребителей должны аккумулироваться в маркетинговом отделе. В процессе работы исходные данные должны обрабатываться, преобразуясь в соответствующие показатели качества и затрат, проходя все заинтересованные подразделения, и поступают к руководителю проекта.

На третьем, аналитическом этапе необходимо подробно изучить функции изделия (их состав, степень полезности), его стоимость и возможности уменьшения путем отсечения второстепенных и бесполезных функций. Это могут быть не только технические, но и органолептические, эстетические и другие функции изделия или его деталей, узлов. Для этого целесообразно использовать принцип Эйзенхауэра – принцип АВС, в соответствии с которым функции подразделяются на: главные, основные и полезные (А); второстепенные, вспомогательные и полезные (В); второстепенные, вспомогательные и бесполезные (С) [4,с. 150]. При этом можно использовать табличную форму распределения функций, на основе которой отсекаются второстепенные и бесполезные функции и затраты (табл. 1).

Таблица 1

Распределение служебных функций изделия "А" по принципу АВС

Составляющие компоненты

Функции

Итого по компонентам

Предварительный вывод

1

2

3

4

1

А

В

В

С

2

В

С

А

С

Усовершенствовать

3

В

А

В

С

4

С

В

В

А

Итого по

Функции

   

Предвари- тельный вывод

Ликвиди-ровать

В итоговые графы заносятся данные о количестве второстепенных, вспомогательных, бесполезных функций по составляющим компонентам (деталям), что позволяет сделать предварительный вывод об их необходимости.

Далее строится таблица стоимости составляющих компонентов по смете или наиболее важным ее статьям и оценивается весомость функций каждого компонента во взаимосвязи с затратами на их обеспечение. Это позволяет выявить возможные направления снижения издержек путем внесения изменений в конструкцию изделия, технологию производства, замены части собственного производства деталей и узлов полученными комплектующими, замены одного вида материала другим, более дешевым или экономичным в обработке, смены поставщика материалов, размеры их поставок и т. д.

Группировка затрат на функции по факторам производства позволит выявить первоочередность направлений снижения стоимости изделия. Такие направления целесообразно детализировать, ранжируя по степени значимости, определяемой экспертным путем, и сопоставляя с затратами, выбирать пути удешевления продукции. Для этого можно составить следующую таблицу (табл. 2).

Таблица 2

Сопоставление коэффициентов значимости функций и их стоимости

Ранг функции

Значимость, %

Удельный вес затрат на функцию в общих затратах, %

Коэффициент затрат на функцию

1

2

3

4

1

2

3

4

40

30

20

10

40

50

7

3

1,00

1,67

0,35

0,30

Итого

100

100

–––

Сопоставив удельный вес затрат на функцию в общих затратах и значимость соответствующей ему функции, можно вычислить коэффициент затрат по функциям (столбец 4). Оптимальным считается желательнее, чем . При существенном превышении данного коэффициента единицы необходимо искать пути удешевления данной функции. В нашем примере такой является функция с 30%-ным вторым уровнем значимости.

Результатом проведенного ФСА являются варианты решений, в которых необходимо сопоставить совокупные затраты на изделия, являющиеся суммой поэлементных затрат, с какой – либо базой. Этой базой могут служить минимально возможные затраты на изделие. Экономическую эффективность ФСА, которая показывает, какую долю составляет снижение затрат в их минимально возможной величине можно определить с помощью следующей формулы:

где Кфса – экономическая эффективность ФСА (коэффициент снижения текущих затрат);

Зр – реально сложившиеся совокупные затраты;

Зм – минимально возможные затраты, соответствующие спроектированному изделию.

На четвертом, исследовательском этапе оцениваются предлагаемые варианты разработанного изделия.

На пятом, рекомендательном этапе отбираются наиболее приемлемые для данного производства варианты разработки и усовершенствования изделия. Для этой цели нами рекомендуется построить следующую таблицу (табл. 3).

Таблица 3

Таблица решений по вариантам выбора изделий для производства

 

ЗАТРАТЫ

Варианты управленческих решений

Низкие

Средние

Высокие

Значимость функций

Высокий

А

Рентабельность изделия: высокая

В

Рентабельность изделия: средняя

С

Рентабельность изделия: средняя

Предподчительный

Средний

D

Рентабельность изделия: высокая

Е

Рентабельность изделия: средняя

F

Рентабельность изделия: низкая (средняя?)

Проблематический

Низкий

G

Рентабельность изделия: средняя

H

Рентабельность изделия: низкая

J

Рентабельность изделия: низкая

Нежелательный

С учетом значимости функций изделия, его составляющих компонентов, и уровня затрат посредством ценообразования, основанного на знании спроса на продукцию, определяется уровень ее рентабельности. Все это служит цели принятия решения о выборе к производству конкретного изделия или направлений и масштаба его усовершенствования.

Итогом проведения ФСА, как важного инструмента управления качеством продукции, должно быть снижение затрат на единицу полезного эффекта, которое достигается: сокращением затрат при одновременном повышении потребительских свойств изделий; повышением качества продукции при сохранении уровня затрат; уменьшением затрат при сохранении уровня качества; сокращением затрат при обоснованном снижении технических параметров до их функционально необходимого уровня.

Кафедрой товароведения непродовольственных товаров Московского университета потребительской кооперации с участием автора данной статьи, опираясь на существующие методики, был апробирован метод ФСА на производственном предприятии АО “Мосстройпластмасс”. Исследованию подверглись выпускаемые предприятием ПВХ – линолеумы.

Выработанные по результатам проведенного анализа рекомендации позволили повысить качество выпускаемых изделий и снизить расходы на их производство в расчете на единицу продукции. Себестоимость единицы продукции в сопоставимых ценах упала на 22%. С производства были сняты устаревшие, нерентабельные модели и освоен выпуск новых, пользующихся большим спросом высококачественных ПВХ – линолеумов. Одновременно улучшились также финансовые показатели предприятия. Все это позволило преодолеть кризисную стадию банкротства на предприятии и нарастить темпы развития производства.

В настоящее время на АО “Мосстройпластмасс” создана и успешно функционирует маркетинговая служба, в деятельность которой неоценимый вклад вносит группа ФСА. В состав данной группы на постоянной основе входят: конструктор, дизайнер, химик, агент по снабжению, товаровед-эксперт, маркетолог и финансист. В процессе поиска, разработки и рассмотрении различных вариантов решений, в работу группы ФСА привлекаются также представители других служб и отделов предприятия.

Создание на предприятиях маркетинговых служб и функционирование групп ФСА – это не самоцель, а веление времени. Оценить по достоинству возможности метода ФСА могут производители, работающие в условиях реального рыночного хозяйства.

Список использованной литературы.

    1. Влчек Р. Функционально-стоимостной анализ в управлении. – М.: Экономика, 1986.
    2. Горлова Л.П., Крыжановская Е.П., Муравская В.В. Организация функционально-стоимостного анализа на предприятии. –М.: Финансы и статистика, 1982.
    3. Грамп Е.А., Сорокина Л.М. Опыт использования ФСА в промышленности США. – М.: Информэлектро, 1978.
    4. Ильенокова С.Д. Управление качеством. – М.: ЮНИТИ, 1998
    5. Котлер Ф. Основы маркетинга – М. Прогресс, 1990.
    6. Моисеева Н.К., Карпунин М.Г. Основы теории и практики функционально-стоимостного анализа. – М.: Высшая школа, 1988.
    7. Основные положения методики проведения функционально-стоимостного анализа. Экономическая газета, 1982, №28.
    8. Соболев Ю.М. Конструктор выбирает решение. – Пермь, Пермское книжное издательство, 1979.
    9. Функционально-стоимостной анализ издержек производства. Под ред. Майданчика Б.И. – М.: Финансы и статистика, 1985.
    10. Эберт Х., Томас К. Анализ затрат на основе потребительной стоимости. Пер. с нем. – М.: Экономика, 1975.

Маркетинг на крупном предприятии розничной торговли

При новом хозяйственном механизме каждое предприятие поставлено в условия, когда необходимо торговать. В большинстве случаев производитель использует для доставки товаров к потребителю оптовую и розничную торговлю. Основная задача торговли – продажа товаров в целях максимального удовлетворения спроса потребителей при высоком качестве торгового обслуживания и минимальном уровне издержек обращения и потребления /3/.

Основной функцией маркетинга является формирование и стимулирование спроса. То есть спрос связывает торговлю и маркетинг в единое целое. И если задачей маркетинга для производственного предприятия является создание таких товаров и услуг, которые не нуждались бы в усилиях по сбыту, то задачи маркетинга в торговле – это, во-первых, предотвращение закупа товара, не пользующегося спросом (и косвенное влияние на производителя товаров), а, во-вторых, продвижение товара, спрос на который упал.

Данная статья посвящена вопросам организации маркетинга на крупном предприятии розничной торговли и представляет собой методику, разработанную при применении теории маркетинга на практике, принесшую определенные результаты и выявившую некоторые проблемы.

Работа маркетолога на крупном предприятии розничной торговли (универмаги, супермаркеты) состоит из работы конкретно по секциям предприятия, где каждая секция рассматривается как отдельная розничная точка, и в целом по предприятию (например, дисконтная система).

Работа в секциях

Для того, чтобы выяснить какой секции необходима помощь маркетолога, необходимо регулярно просматривать выполнение плана товарооборота по секциям. Если наметилась тенденция к снижению фактического товарооборота, то нужно приступать к анализу работы секции, разработке рекомендаций и их внедрению.

Работа в секции должна строиться, согласно классической теории маркетинга /4/, по следующему плану:

1 Анализ вторичных источников

    1. Анализ бухгалтерских (складских) данных
    2. Анализ работы конкурентов
  1. Анализ первичных источников
    1. Работа с покупателями
      1. Составление опросного листа
      2. Проведение опроса
      3. Проверка данных опроса на достоверность
  2. Разработка рекомендаций
  3. Контроль за внедрением рекомендуемых мер

Анализ вторичных источников, таких как анализ складских данных, дает

возможность подборки ассортимента товаров, которыми предприятие уже торговало; а после обработки данных опросов можно выяснить, какой новый товар можно предложить покупателю.

Для анализа бухгалтерских (складских) данных берется информация по

приходу и расходу товара и рассчитывается скорость реализации товара, на основании которой и делаются определенные выводы.

На рисунке 1 показан пример подготовки складских данных для расчета скорости реализации товара.

Рис. 1. Пример работы со складскими данными

В Excel создается таблица непосредственного расчета скорости реализации товара, которая измеряется в единицах товара на дни.

В зависимости от поставленной задачи Товары можно группировать по свойствам, по поставщикам. Например, по секции “Посуда” можно сгруппировать в раздел “Кофейные сервизы” все сервизы и выяснить наиболее ходовой из представленных в течении года или другого периода времени (табл.1).

Если предприятие заинтересовано в продолжении работы с каким-нибудь конкретным поставщиком, то при составлении заявки на поставку товара аналогично по таблицей 1 группируется товар по поставщику, рассчитывается скорость реализации его товара и делается выборка наиболее ходового.

Таблица 1

Наиболее ходовой товар заказывается в большем количестве (прямо пропорциональная зависимость), для него в первую очередь можно использовать способ оплаты – предоплату.

Готовая распечатанная информация о скорости движения товара должна просматриваться товароведами и заведующими секциями, которые в свою очередь вносят свои субъективные корректировки по ассортименту и количеству поставляемого товара.

Необходимо также отметить, что для сезонного товара скорость реализации должна рассчитываться соответственно сезону. Например, для осенних заявок на обувь учитывается скорость реализации обуви просчитанная весной.

Анализируя скорость реализации товаров можно составлять рейтинги предприятий(пример на рисунке 3), поставлящих наибольшее число ходовых товаров и решать с каким предприятием можно работать по предоплате, по факту или по мере реализации, и в какой очередности производить им оплату.

Рис.3. – Составление рейтинга предприятий, поставляющих ходовой товар

На основании данных о скорости реализации можно не только проводить ассортиментную политику, но и:

  • проводить стратегию “снятия сливок”, и более точно распределять наценку на товар;
  • строить рекламное сообщение.

При стратегии “снятия сливок”, выясняются самые ходовые товары, на

которые делается наибольшая наценка, и по истечении определенного времени (примерно, 2 недели) делается большая скидка. Если среди товара поставщика нет суперходового, то данную стратегию проводить нет смысла. В этом случае просто проводить распределение наценки пропорционально данным по скорости реализации, а именно , на ходовые товары наценка делается выше, за счет него делается меньшая наценка на менее ходовой.

Рекламное сообщение при большом ассортименте товаров в секции желательно строить вокруг наиболее ходового товара (бренда).

К анализу вторичных источников относится и анализ работы конкурентов с определенными группами товаров. Для проведения анализа собирается информация с рекламоносителей (газеты, щиты, объявления) о наличии предприятий – конкурентов. Затем они классифицируются по месторасположению, оформлению, виду покупателей, выкладке, условиям продажи и т.п. Для работы, к примеру, можно использовать программу “БЭСТ – Маркетинг”, состоящую из блоков “Рынок”, “Товар”, “Поддержка сбыта”, “Бюджет”; в трех из них ведется сравнение с конкурентами, окончательно выводятся конкурентоспособность предприятия (может быть неудовлетворительной, неустойчивой, удовлетворительной) и рекомендации по мероприятиям.

Анализ первичных источников – это анализ работы с покупателями. Для этого проводятся опросы покупателей (можно и продавцов) по секциям на темы:

  • важности характеристик для мероприятий на сегментах рынка (цена, продажа, обслуживание);
  • эффективность мероприятий на сегментах рынка;
  • по ассортименту товаров (цены, внешнее оформление, марки товаров и т.п.)

Опросы проводятся при помощи опросных листов, которые имеют вид

анкеты, где на несколько целевых вопросов подготовлено несколько вариантов ответов (и обязательно пункт – “другое”, для более разговорчивых покупателей). В отличии от анкеты такой лист не выдается на руки покупателю, а подходят с ним, показывают покупателю и напротив указанных покупателем пунктов ставятся пометки. Данный способ наиболее выгодный для общения с российским покупателем.

Для постоянного опроса потенциальных покупателей можно также использовать и первую (домашнюю) страничку Интернета, так как посещаемость на ней наибольшая. Для этого на нее выводятся вопросы анкеты (4 – 6 вопросов) поочередно, например, первый вопрос и до 20 вариантов ответов на него находятся на странице, пока число опрошенных не будет более 30 человек (примерно 2 суток), затем аналогично ставится следующий вопрос с ответами. И так все вопросы по очереди. По полученной информации просчитывается достоверность. Данные этих опросов служат обоснованием для проставления весов в “БЭСТ – Маркетинг”.

Анализ эффективности мероприятий с учетом данных опроса, и рекомендаций “БЭСТ – Маркетинга” служит обоснованием составления плана маркетинга по секции ( и в общем по предприятию), который должен согласоваться с бюджетом маркетинга (от 2 до 5 % от товарооборота).

На основании анализа первичных и вторичных документов выдаются рекомендации по работе в данной секции торгового предприятия, касающиеся закупа, повышения конкурентоспособности, поддержки сбыта.

Для разработки рекомендаций, в том случае если отдел маркетинга немногочислен (1 – 3 человека), желательно привлекать коллектив предприятия, то есть использовать коллективное творчество (метод “мозгового штурма”).

Для этого, во-первых, создается творческий коллектив из представителей всех функциональных групп предприятия: бухгалтер, программист, товаровед, продавец и др. в количестве 6 – 10 человек. Для мотивирования необходимо производить им доплату из бюджета маркетинга.

Во-вторых, отдел маркетинга должен регулярно собирать любые предложения работников предприятия, которые должны рассматриваться творческим коллективом, а для мотивирования генерации идей у работников из бюджета маркетинга выделять премии за самые лучшие предложения.

Работа в целом по предприятию

В целом по предприятию можно внедрять следующие проекты: дисконтную систему, круглосуточная доставка товара (с использованием телефонной связи, Интернет – магазина).

Дисконтная система, а также бонусная, система гибких скидок относятся к системам лояльности, которые являются вариантами поощрения покупателей и привлечения новых. При дисконтной системе покупатель, совершивший достаточно крупную покупку, получает дисконтную карту и на каждую следующую покупку ему предоставляется скидка /5/.

Бонусная карта выдается покупателю при достижении определенного объема покупок, но бонусная скидка дается не на каждую следующую покупку, а при достижении заранее определенного объема покупок.

Для крупных предприятий торговли, имеющих большое разнообразие товаров от булавок до холодильников, дисконтная система трудно реализуема, так как нереально делать скидки на каждую покупку. Более подходящая – бонусная система.

В независимости от того, какая система лояльности выбрана для предприятия, главное чтобы она имела более привлекательные условия скидок для покупателей, то есть, чтобы она была конкурентоспособна. Это необходимо для дальнейшего этапа развития системы лояльности, например, предложить покупателям, имеющим дисконтные карты других крупных торговых предприятий, обменять на свои карточки, для обслуживания со скидками на своем предприятии; то есть одно торговое предприятие ведет переманивание постоянных покупателей другого торгового предприятия. Но нужно учесть, что покупатель тогда согласится поменять карточку, если ему условия другой системы лояльности покажутся более привлекательными.

При внедрении системы лояльности надо следовать советам:

  • дисконтная (бонусная) карточка должна быть многофункциональная, например, ее внешний вид может быть выполнен в виде брелка, календаря, то есть предмета, который бы вызывал необходимость быть носимым с собой, чтобы глаза всегда натыкались на минирекламу предприятия;
  • в журнале выдачи карточек желательно фиксировать координаты будущего постоянного покупателя, для того, чтобы, например, в конце года можно было с постоянными покупателями разыграть беспроигрышную лотерею.

Механизм действия дисконтной системы на предприятии розничной торговли показан на рисунке 4.

Рис.4.- Механизм действия дисконтной системы

Проблемы маркетинга в крупном розничном предприятии

Работа маркетолога на любом предприятии должна быть похожа на движение против течения, когда заметна каждая щепка, бьющая в грудь, и мешающая продвижению вперед.

Работа маркетолога на предприятии торговли еще более нелегка, так как имеется только косвенное влияние на производство товаров, а тем более формирование цены товара, этом и заключается первая проблема – поставщики производители в расчете цены должны опираться не на свои затраты, а на отношение покупателя к их товару.

“Гвоздем” ценообразования многих производственных предприятий остается затратный метод “себестоимость плюс надбавка” /7/. Популярен этот метод, так как предприятия лучше представляют величину издержек, чем величину спроса, ценообразование упрощается, поскольку не приходится постоянно отслеживать изменение спроса. Однако, при таком методе не возможно приспособиться к новым условиям конкуренции, и для противостояния демпингующего конкурента приходиться также снижать свои цены, что приводит к снижению рентабельности производственного предприятия.

Но ведь в сознании покупателя цена ни как не ассоциируется с затратами производителя и низкая цена может вызвать уменьшение объема продаж с тем же успехом, что и чересчур высокая ( по принципу “мы не настолько богаты, чтобы покупать дешевое”).

Перейти от затратного к ценностному методу ценообразования легче, если оторвать цену от полной себестоимости. Ценообразование на основе восприятия ценности товара покупателем начинается с анализа покупательских потребностей, выявить, в чем покупатели видят ценность различных предложений конкурентов.

Крупные предприятия розничной торговли должны предложить предприятиям местной промышленности свою помощь в изучении покупательского спроса путем совместного проведения целевого опроса по определенным группам товаров при помощи опросных листов. Можно даже составить график проведения регулярных опросов для предприятий – производителей с участием их представителей.

Товароведы очень тяжело принимают необходимость постоянного контроля за скоростью реализации, это можно назвать второй проблемой. Они считают его громоздким, что проще поговорить с продавцами и те по памяти назовут ходовой товар поставщика. Однако, когда дело доходит до оплаты, начинаются споры кому в первую очередь оплачивать, какому поставщику можно сделать предоплату, а с каким можно работать только по реализации. Никто из товароведов не может обосновать и доказать свои предложения. Разумеется, что за скоростью реализации должен следить один человек, желательно чтобы это был работник из отдела маркетинга.

В отделе маркетинга должен быть обязательно специалист, который должен заниматься продвижением товара, конкретно рекламой, стимулированием. Обычно на крупных предприятиях розничной торговли этим занимаются орготделы, на свое усмотрение, в результате возникают определенные разногласия между орготделом и маркетологом. Для того, чтобы увеличивать расходы на продвижение товара, то есть перераспределять бюджет маркетинга в ущерб другим секциям, нужно провести определенную работу по схеме на рисунке 5.

Рис.5. – Алгоритм принятия решения о необходимости продвижения

товара (создания рекламной компании)

Условия, на которые идет ссылка на рисунке 5:

А:

  • все ли товары в секции находятся на этапах роста и зрелости;
  • есть ли в секции бренд;

В:

С:

  • помогает ли торговое оборудование демонстрации товара, соответствует ли имиджу предприятия,
  • эффективна ли выкладка товара,
  • способствует ли эффективным продажам работа продавцов.

Нужно отметить, что деньги на мероприятия по продвижению должны распределяться и контролироваться отделом маркетинга. Данные мероприятия планируются, под них закладывается бюджет, после их проведения проводятся расчеты по эффективности и на основе полученных результатов строиться аналогичные мероприятия /2/. Специалист по продвижению товаров должен знать, когда необходима солидная рекламная компания, и нужно ли обратиться в рекламное агентство, так как расходы окупятся; а когда можно обойтись своими силами, составляя мероприятия по продвижению самим.

Возникают проблемы и при внедрении дисконтной системы, это проблемы доверия к продавцам, покупателям на предмет подлога дисконтных карт.

Если предприятие заинтересовано в увеличении товарооборота (ценностный подход к ценнобразованию), то его это волновать не должно, так как если любой покупатель или продавец, официально не являющиеся держателями дисконтных карт (может быть попросившими ее в долг), приобретают товар на большую сумму с небольшой скидкой, и это все равно приведет к увеличению товарооборота. Принципиальная особенность современных дисконтных карт – то, что они не являются индивидуальными (нет фотографии, подписи), ее можно передать другому покупателю /6/, дисконтная система при этом решает задачу привлечения не только постоянных покупателей, но и новых, которые даже свою первую крупную покупку совершают со скидкой.

Если же предприятие в качестве главной цели своей деятельности ставит получение приемлимой величины прибыли (затратный механизм ценообразования), можно на несколько процентов больше наценять товар, на который будут идти скидки. Например, поступила партия из 100 штук телевизоров, которые предполагается продавать по 4000 рублей. Примерно 50 штук из них пройдут со скидкой 4%, следовательно, необходимо каждый телевизор наценить дополнительно на 81 рубль 63 копейки, что составляет 1,99%. Способ ведения дисконтной системы, конечно же не джентлементский, но должен привести к небольшому увеличению товарооборота.

Как в дополнение к вышесказанному сделаем вывод о необходимости работы маркетолога на предприятиях розничной торговли. При этом должен быть отдел маркетинга, а не одна штатная единица, так как в этом случае работа маркетолога будет нести только консультационный характер, а этого допустить нельзя. Только внедряя теорию на практике, можно узнать все особенности маркетинга на предприятиях торговли, и развивать его дальше.

Отдел маркетинга должен иметь не менее трех специалистов: по связи с покупателями; по продвижению; по ассортиментной политике и работе с товароведами.

А самое главное, если руководство предприятия решило создать у себя службу маркетинга, оно должно задуматься о выделении бюджета маркетинга (2 – 5% от товарооборота).

Литература

  1. Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Д., Вонг В. Основы маркетинга: Пер. с англ. – 2-е европ. изд. – М.; СПб.; К.: Издат. Дом “Вильямс”,1999. –
  2. с. – Парал. тит. англ.
  3. Батра Р., Майерс Джон Дж., Аакер Дэвид А. Рекламный менеджмент: Пер. с англ. – 5-е изд. – М.; СПб.; К.: Издательский дом “Вильямс”, 1999. – 784 с.: ил. – Парал.тит.англ. Уч.пос.
  4. Аванесов Ю.А., Серебряков С.В. Организация торговли: Учебник для экон. фак. торг. вузов. М.:Экономика,1978 – 319с
  5. Зиннуров У.Г. Основы маркетинговых исследований: Методическое пособие/ УГАТУ. – 1996.
  6. Применение различных схем лояльности для предприятий торговли: Пособие/ Компания “АйТи”.- М.: 1998.
  7. Андреев А.А., Морозов А.Г. Пластиковые карточки в России/Сборник. – М.: Банкцентр, 1995.
  8. “Эксперт”. – № 4 – 31.01.2000

"Продажа продаже – рознь!" Многокритериальный подход в расчете фонда заработной платы сотрудников службы продаж.

Владимир Кеворков,
консалтинговая компания "ДиВо"
журнал "Управление продажами" №2, 2002 г.

Аннотация

В какой степени принятая система материального стимулирования службы продаж взаимоувязана со стратегией маркетинга компании? Что необходимо сделать, чтобы повысить степень материальной заинтересованности сотрудников службы продаж в ее реализации? Ответы на эти и другие вопросы, касающиеся повышения эффективности деятельности службы продаж автор, опираясь на свой многолетний практический опыт, видит во введении многокритериального подхода к формированию фонда заработной платы. В статье подробно излагается концепция самого подхода и приводится алгоритм его реализации, даются рекомендации по определению значений вновь вводимых коэффициентов и динамики их изменения в процессе внедрения.

Один в поле не воин

Успех любой компании на рынке де-факто определяется реализацией ее продукции/услуг и зависит, не в последнюю очередь, от эффективности работы службы продаж, находящейся на переднем крае взаимодействия с Клиентами. Именно от профессионализма и уровня заинтересованности в итоговых результатах своей работы ее сотрудников, во многом будет зависеть, сумеет ли компания реализовать на практике свое конкурентное преимущество на рынке или нет. Поэтому вопрос о мотивации персонала службы продаж всегда в числе самых приоритетных для любого руководителя компании. Возросший спрос на профессионалов этой службы, в свою очередь привел к тому, что лучшие из них стали относить себя к привилегированной касте, как некогда, в эпоху дефицита всего и вся, к ней относили себя сотрудники службы снабжения. Ставка на "продавцов-звезд" становится все более популярной, а порой даже альтернативной командному стилю работы. В этих случаях нередко можно наблюдать, как борьба отдельных сотрудников службы за более высокую зарплату перерастает в откровенную борьбу с коллегами за дефицитные позиции продукции и Клиентов.

Очевидно, что успешно продвигать на рынок продукцию/услугу можно только в том случае, если она востребована Клиентом, выполнена с надлежащим качеством, в согласованные с ним сроки, с должным уровнем обслуживания при заключении договоров и логистики. И вот выясняется, что понимание необходимости взаимодействия всех структурных подразделений компании в организации обслуживания Клиентов далеко не всегда осознано руководителями и сотрудниками этих подразделений. И что того, нередко выпячивание интересов отдельных структурных подразделений противопоставляется достижению поставленной общей цели. В итоге, все получается, как писал еще дедушка И.А. Крылов: "Когда в товарищах согласья нет, на лад их дело не пойдет".

Пора менять угол зрения

Осознание необходимости внесения изменений, в первую очередь, в процесс организации взаимодействия с Клиентами ярко выражено в росте популярности у руководителей российских компаний систем CRM (Customer Relations Management – управления взаимоотношения с Клиентами). Но само внедрение систем CRM , конечно же, не может рассматриваться как панацея. Более того, ее внедрение в российских компаниях, как правило, не увязывается с реформированием ключевых бизнес-процессов, ростом осознания необходимости координации деятельности всех подразделений, в рамках единого бизнес-процесса ее хозяйственной деятельности, а так же повышения степени мотивации ее персонала и, в первую очередь, службы продаж.

Сегодня все более необходимо добиваться осознания всеми сотрудниками компании своей личной заинтересованности в реализации стратегии маркетинга компании на долго-, средне- и краткосрочные периоды. А это означает, что как минимум, весь управленческий персонал компании, а также сотрудники службы продаж должны иметь четкое представление о маркетинговых целях и задачах, стоящих перед ней на предстоящие периоды, а, главное, о своем месте и роли в их достижении. Не будучи сторонником непременной разработки каждой компанией своей миссии, как первоочередной задачи, в тоже время убежден, что наличие и доведение ее корпоративной стратегии до среднего и младшего управленческого персонала жизненно необходимо для координации работ ее подразделений, а, следовательно, и повышения конкурентоспособности компании.

Как это не покажется, парадоксальным, но наш опыт анкетирования топ-менеджеров нескольких десятков российских компаний разных сфер и масштабов деятельности, проведенный в 2000- 20001 годах показал, что даже среди их первых руководителей не всегда есть четкое представление о рыночных целях стратегии маркетинга. Нередко они просто затрудняются сформулировать их, а, точнее говоря, выбрать одну или несколько из числа предложенных нами вариантов стратегии в анкете. Вот и получается, что базовым критерием оценки эффективности деятельности службы продаж, по-прежнему, остается масса денег, которую она принесла в компанию в расчетном периоде. Такие же важные рыночные критерии, как прибыльность и ассортимент реализованной продукции, категория обслуживаемых Клиентов (Старых или Новых), в том числе в региональном разрезе, сезонность продаж в явном виде влияния на мотивацию сотрудников службы продаж не оказывают.

С таким подходом к материальному стимулированию можно было бы смириться, если продукция/услуги компании уходила буквально "с колес". Но в реальности все, порой, обстоит совсем не так и в каждый конкретный период времени компания пытается реализовать совершенно определенную рыночную стратегию. Следовательно и мотивация персонала службы продаж в этот период должна быть ориентирована именно на ее реализацию.

В рамках данной статьи мы рассмотрим только цели, задачи и пути повышения материальной заинтересованности сотрудников служб продаж и маркетинга, в части поиска и привлечения к сотрудничеству Новых Клиентов, а так же коммерческих агентов в рамках реализации принятой стратегии маркетинга. Мы умышленно оставляем здесь без рассмотрения методы не материального стимулирования, но это ни в коем случае не означает, что их не должно быть в разумном сочетании с материальными.

Основными целями и задачами внесения изменений в систему расчета фонда заработной платы (ФЗП) службы продаж в целом и ее сотрудников в частности, мы считаем:

– формирование структуры ФЗП ориентированной на достижение стратегических и тактических целей, стоящих перед компанией на долго-, средне- и краткосрочные периоды (в идеальном случае, на практическую реализацию принятой стратегии маркетинга компании, если таковая утверждена и доведена до сведения ее сотрудников);

– расчет размера материального стимулирования, который должен производиться с использованием принципа многокритериальной оценки эффективности труда каждого сотрудника, с понятными ему значениями этих критериев и практики их применения;

– обеспечение взаимосвязанности размера материального стимулирования каждого сотрудника с общими показателями эффективности работы всей службы в целом;

– неизменность введенных базовых критериев (именно критериев, а не их весовых значений), используемых для расчета ФЗП, на долгосрочный период времени (например, оговоренных в контракте с сотрудником);

– неизменность весовых значений критериев на согласованный с сотрудником период времени до его начала (как правило, не менее чем на три месяца);

– прозрачность информации учета оценки эффективности работы каждого сотрудника и всей службы в целом в режиме реального времени;

– отсутствие принципа уравниловки в оплате труда всех сотрудников службы;

– рассмотрение положения о порядке материального стимулирования и используемых значениях весовых коэффициентов, как перманентного договорного процесса;

– регулярное, не реже одного раза в полугодие-год, проведение аудита продаж и систем материального стимулирования и морального поощрения, внесение в них оперативных корректировок.

Один пишем, два в уме

Приступая к формированию структуры ФЗП службы продаж, будем исходить из того, что он состоит из двух частей: постоянной и переменной. Постоянная или базовая часть ФЗП, есть тот фиксированной уровень заработной платы, который выплачивается сотруднику и руководителю службы независимо от результатов его работы в расчетном периоде и на который, в общем случае, не могут распространяться меры традиционного депремирования. Это в некотором смысле тот риск, который принимает на себя работодатель, принимая их на работу. При этом, размер базовой части ФЗП, как стартовый, для сотрудников выполняющих одинаковые функции рекомендуется устанавливать на одном уровне. Исключение делается только для сотрудников, обслуживающих VIP-Клиентов, для которых он устанавливается в зависимости от условий взаимодействия с этой конкретной группой Клиентов. В общем случае, персональная надбавка для сотрудников за высокое качество выполнения работ не предусматривается.

На период внедрения нового подхода к формированию ФЗП, например, на первые три месяца, базовая часть ФЗП сотрудника должна составлять не более 30-40%, а руководителя службы продаж – 60-70% от общего размера его ФЗП (например, его средневзвешенное значение за предшествующий период, полугодие- год).
Следовательно, итоговое значение ФЗП будет рассчитываться по следующим формулам.

для сотрудника:

ФЗП сотрудника = Б + Б х Эс + Б х Эсп
для руководителя службы:
ФЗП руководителя = Б + Б х Эсп

для всей службы продаж:

ФЗП службы продаж = ФЗП сотрудника х (Кол-во сотрудников) + ФЗП руководителя
где,
Б – базовая часть
Эс. – эффективность работы сотрудника
Эсп – эффективность работы службы продаж

Переменная часть ФЗП, как у сотрудника, так и у руководителя службы продаж, должна стать определяющей в окончательном размере его ФЗП и зависеть, в первую очередь, от его персонального и коллег вклада в достижение поставленных перед службой целей и задач на расчетный период.

Включение в расчет ФЗП сотрудника показателей эффективности работы коллег по службе ставит своей целью формирование командного стиля работы, где каждый может рассчитывать на поддержку и плечо коллег в решении поставленных задач. Командный стиль ни в коем случае не означает отсутствие в ней лидеров. В тоже время, традиционная ставка на одного- двух сотрудников службы, которые в соответствии с принципом Парето обеспечивают 80% успеха, нам кажется, менее оправданной для большинства российских компаний.

Независимо от того, внедрена или нет система CRM в компании, необходимо добиться введения полной информации обо всех взаимодействиях с Клиентами в базу данных службы продаж (БД-Клиенты), сделав прозрачной саму историю взаимоотношений с ними доступной каждому сотруднику и руководителю службы в режиме реального времени. Практическая реализация этого в условиях отсутствия систем CRM, например, за счет внедрения внутренних регламентов или СТп (стандартов предприятия), в которых формализован и описан порядок взаимодействия служб продаж и маркетинга по ведению этой и других БД (например, БД по учету неудовлетворенного и отложенного спроса) приведена в книге "Практический маркетинг. Рабочая тетрадь Руководителя".

В противном случае, может сложиться ситуация, при которой все Клиенты будут делиться на "своих" и всех остальных. Что, в свою очередь, приведет к практике недопущения к взаимодействию со "своими" Клиентами других сотрудников службы, даже в периоды их отсутствия на рабочем месте. А это, неизбежно, приведет к потере части постоянных Клиентов.

Как показывает наш опыт работы с той же группой российских компаний, более 10% из числа снизивших объемы закупок или вообще приостановивших сотрудничество с этими компаниями за последние год-два их постоянных Клиентов, сделали это по причине, сформулированной нами для них в анкетах как "не корректное отношение в отделе сбыта". И этот процент, увы, имеет заметную тенденцию к росту.
Согласитесь, что эти потери можно было бы избежать и без привлечения серьезных финансовых вложений, а только за счет реорганизации работ в самой службе продаж, разработки стандартов обслуживания (регламентов) и взаимодействия с Клиентами, разработанными в соответствии с общими принципами корпоративной культуры компании, и внедрению новых подходов к стимулированию труда ее сотрудников.

Цельтесь точно!

Оценку эффективности работы каждого сотрудника (Эс) и службы продаж (Эсп) в целом предлагается производить с использованием критериев, выраженных в числовых значениях повышающих коэффициентов к базовой части ФЗП. Еще раз отметим, что очень важно, чтобы сотрудники службы продаж понимали принцип их расчета и были проинформированы об их действующих значениях на предстоящий период.
Предлагается ввести следующие виды повышающих коэффициентов, ранжированные по степени убывания значимости.

Коэффициент К основной , характеризующий активность сотрудника и его коллег по реализации наиболее привлекательной для компании продукции/услуг и рассчитываемый по формуле:

К основной = (фактическая реализация продукции группы А в расчетном периоде/эталонное значение реализации продукции группы А)хК1 + (фактическая реализация продукции группы В в расчетном периоде/эталонное значение реализации продукции группы В)хК2+(фактическая реализация продукции группы С в расчетном периоде /эталонное значение реализации продукции группы С)хК3

 

где,
К1, К2, К3 – весовые значения коэффициента значимости продукции/услуги.

В общем случае, в данном контексте под привлекательностью продукции/услуги понимается не абсолютное значение ее отпускной цены в денежных единицах (с/без учета скидок), а значение доли ее маржинальной прибыли в общей массе маржинальной прибыли всей производимой продукции или оказываемых видов услуг.

Следовательно, прежде всего, необходимо проранжировать и распределить всю продукцию/услуги компании, например, по трем группам: "А", "В" и "С", в соответствии со степенью убывания значения размера доли ее маржинальной прибыли в общей массе за отчетный период (группа "А" – с относительно самой высокой долей маржинальной прибыли, а "С" – соответственно с относительно самой низкой). Количество групп для ранжирования может быть естественно и больше, но мы, из собственного опыта, не рекомендуем, чтобы их значение превышало пять.

В случае, если доля маржинальной прибыли не может служить основным показателем для ранжирования, то в качестве него должен быть выбран другой, например, доля объема производимой продукции или оказываемых услуг, в общем объеме выпускаемой продукции или реализуемых услуг или любой другой, приравненный к ним.

Под значением фактической реализации продукции/услуги в расчетном периоде принимаются данные только о полностью завершенных сделках с Клиентом, т.е. когда продукция/услуга полностью оплачена Клиентом, отгружена или оказана ему. Любая незавершенная сделка либо в части отгрузки, либо в части оплаты, к расчету К основной не принимается. Следовательно, никакого специального премирования сотрудникам за снижение размера дебиторской задолженности не предусматривается, так как оно напрямую увязывается с его стимулированием и перестает быть простою обязанностью.
Далее, для каждой группы видов продукции/услуг рассчитывается эталонное (оптимальное) суммарное количество единиц реализации продукции/услуг в расчетном периоде (как правило, на месяц).

Расчет эталонного значения предпочтительно производить так же не в денежных единицах, а в числовых значениях единиц измерения продукции/услуг. Это необходимо делать для того, чтобы избежать в дальнейшем конфликта интересов при введении системы скидок, которая, как правило, выражается в денежных единицах и, следовательно, будет снижать фактические показатели прироста денежного оборота в расчетном периоде по отношению к эталонному значению. Более того, использование денежных показателей расчета эталонного значения потребует учета уровня инфляции в показателях продаж, что только усложнит систему расчета.

Возможны следующие варианты определения эталонного значения объема реализации в единицах измерения:

определение средневзвешенного значения реализации за предшествующий период, например, за полугодие-год;

установление для новых видов продукции/услуг планируемого (прогнозного) значения реализации.

Планируемое (прогнозное) значение объема реализации новых видов продукции/услуг, как и значения коэффициентов К1, К2, К3 , рассчитываются службой маркетинга, исходя из результатов анализа текущей конъюнктуры рынка, осуществляемых или намеченных акций (мероприятий) по рекламе и/или стимулированию сбыта, направленных на ее продвижение, и возможных объемов производства продукции/услуг на предстоящий расчетный период. Все эти значения должны обязательно согласовываться с руководителями производственной, планово-экономической служб и руководителем службы продаж.

Эталонные значения реализации по всем группам продукции/услуг рассчитываются как в целом для всей службы, так и для каждого или группы сотрудников по направлениям (например, для менеджеров по региону или виду/группе продукции/услуги).

Очевидно, что с внедрением такого принципа ранжирования продукции/услуг необходимо будет пересмотреть и подход к ранжированию Клиентов на группы по степени их важности для компании. А именно, за базовый критерий высокой значимости Клиента для компании, теперь должно приниматься не абсолютное значение массы денег полученной от реализации ему продукции/услуг за период, например год-два, а та же масса, но с учетом того, за счет реализации какой конкретно продукции/услуг она сформировалась. Очевидно, что она может сформироваться только за счет закупок в больших объемах относительно дефицитной продукции/услуг, между прочим, не всегда самой выгодной для компании, да еще только в сезон (если сезонный фактор имеет значение для реализации).
В рамках соблюдения единой рыночной стратегии компании и с учетом введения критерия значимости ранжирования всей продукции/услуг, следует пересмотреть и подход к оплате услуг коммерческих агентов. Традиционно, вознаграждение им рассчитывается в виде процента от общей суммы заключенной сделки, по факту поступивших от Клиента денежных средств за нее. А значит, агент стимулируется на продажу либо исключительно дорогой, либо в большом объеме не очень дорогой продукции/услуг. Если же ввести дифференцированное значение комиссионного вознаграждения за реализацию конкретных видов/групп продукции/услуг, то можно реально ориентировать агента на реализацию именно рыночной стратегии компании. Главное, чтобы вновь вводимая система расчета комиссионного вознаграждения не ущемляла его материальные интересы.

Что же касается таких партнеров как дилеры и дистрибьюторы, то здесь общие критерии ранжирования продукции/услуг так же должны отражаться на размерах скидок, условиях оплаты, отсрочках платежа и т.п.

Вторым по значимости коэффициентом оценки эффективности работы службы и ее сотрудников предлагается считать К клиент, характеризующий их активность по привлечению новых Клиентов, в том числе из приоритетных, например, перспективных, регионов и рассчитываемый по одной из нижеприведенных формул.

если приоритетно абсолютное значение привлечение Новых Клиентов:

К клиент = (количество Новых Клиентов в расчетном периоде/эталонное количество Новых Клиентов)хК4
если приоритетно значение привлечение Новых Клиентов из приоритетных регионов
К клиент = (количество Новых Клиентов в расчетном периоде в приоритетных регионах/эталонное (планируемое) количество Новых Клиентов в приоритетных регионах)хК5

где,
К4 , – весовое значение коэффициента привлечения Новых Клиентов (всего);
К5 – весовое значение коэффициента привлечения Новых Клиентов из приоритетных регионов (всего).

Расчет эталонного значения количества Новых Клиентов, в том числе из приоритетных регионов осуществляется по аналогии с расчетом эталонного значения реализации продукции/услуги для коэффициента К основной.

В качестве Нового Клиента предлагается считать Клиента, производившего последний раз платеж компании не менее чем за 180 календарных дней до даты платежа в расчетном периоде. Следовательно, Новый Клиент это не только тот, который впервые начинает приобретать продукцию/услуги компании, но и тот, которого удалось повторно привлечь к сотрудничеству, точнее говоря "реанимировать" его взаимоотношения с компанией.
Вводя этот коэффициент, мы исходили из понимания важности для любой компании привлечения к сотрудничеству Новых Клиентов, в особенности из приоритетных, в том числе перспективных регионов. Но при этом следует учитывать, что привлечение новых Клиентов это всегда дополнительные затраты, которые совсем не однозначно окупятся в краткосрочный период времени. Ведь Клиента надо будет не просто привлечь, но удержать и сделать приверженцем компании и его торговой марки (бренда), что тоже потребует и материальных усилий, и продолжительного времени общения с ним.

Следовательно, удержание постоянных Клиентов, гарантирующих устойчивые рыночные позиции и доходы компании, всегда должно оставаться самым приоритетным направлением для всех сотрудников службы продаж.

Естественно, несколько иная ситуация в компаниях, ориентированных на сетевой маркетинг, где задача привлечения Новых Клиентов имеет высший приоритет, но эта тема не являются предметом рассмотрения данной статьи.

Более того, как показывает опыт, в организации поиска Новых Клиентов должны принимать самое непосредственное участие сотрудники службы маркетинга компании и коммерческие агенты. А следовательно их участие в этом процессе должно быть непосредственно отражено в определении значений весовых коэффициентов К4 или К5 для сотрудников службы. В частности, нами предлагается дифференцированно учитывать при расчетах этого коэффициента тех Новых Клиентов, которые были привлечены сотрудничеству коммерческими агентами или сотрудниками службы маркетинга. Порядок премирования сотрудников службы маркетинга, в том числе за привлечение Новых Клиентов к сотрудничеству (от их поиска и до проведения предварительных переговоров и заключения договоров) приведен в книге "Практический маркетинг. Рабочая тетрадь Руководителя".

Какой именно вариант коэффициента К клиент по всем Новым Клиентам или только по Новым Клиентам из приоритетных регионов будет выбран в расчетном периоде определяется рыночной стратегией компании на этот период, как правило, не менее чем на квартал-полугодие. На аналогичный же период службой маркетинга готовится предложение по списку приоритетных или перспективных регионов, который согласовывается со службами планово-экономической и коммерческой.

Следующим по значимости коэффициентом оценки эффективности работы службы продаж и ее сотрудников предлагается считать К ассортимент , характеризующий активность сотрудников службы продаж по реализации конкретных видов продукции/услуг, рассчитываемый по формуле:
К ассортимент =(количество реализованной конкретной продукции/услуг в расчетном периоде/эталонное (планируемое) количество реализованной конкретной продукции/услуг)хК6.

где,
К6 – весовое значение коэффициента фактической реализации конкретной продукции.

Расчет эталонного значения фактически реализованной конкретной продукции/услуг осуществляется по аналогии с расчетом эталонного значения реализации продукции/услуги для К основной.

Необходимость введения такого коэффициента вызвана тем, что на практике складывается ситуация, когда реализация отдельных видов продукции, даже при их относительно низкой значимости с точки зрения доли маржинальной прибыли, может с точки зрения рыночной стратегии иметь приоритетное значение для компании. В частности, такая ситуация может иметь место при выводе на рынок нового вида продукции/услуг или наоборот, когда с целью вытеснения конкурентов с рынка отдельные традиционные виды продукции/услуг на конкретный период времени реализуются с минимальной прибыльностью. В ряде случае, компания считает стратегически важным обеспечить стабильность ассортиментного ряда выпускаемой продукции или оказываемых услуг не взирая на их размер маржинальной прибыли.

Немаловажно, чтобы в значении этого коэффициента учитывался и сезонный фактор реализации, если таковой имеет место для отдельных видов/групп продукции/услуг. Что позволяет предусмотреть дополнительное материальное стимулирование сотрудников службы за активную реализацию конкретных видов продукции/услуг в не сезон или в межсезонье в расчетном периоде.

Перечень конкретной продукции/услуг в данном контексте так же готовится службой маркетинга и согласовывается со службами, отвечающими за разработку новых видов продукции/услуг, производственной, коммерческой и планово-экономической.

В данный перечень не рекомендуется включать:

– новые и/или традиционные виды продукции/услуг, реализация которых в расчетном периоде признана приоритетной задачей и они уже отнесены к группам "А" и "В", или только – "А", а, значит, соответственно учтены при расчете значения К основной;
– неликвиды и другие виды продукции, порядок премирования, за реализацию которых в компании оговаривается отдельным положением (приказом).
Итоговое значение коэффициента оценки эффективности работы сотрудника службы рассчитывается по формуле:
Эс. = К основной + К клиент + К ассортимент
Рекомендуемое нами соотношение весовых коэффициентов должно быть следующим:
К основной : К клиент : К ассортимент =0,7: 0,2: 0,1
Аналогично рассчитывается коэффициент Эсп для всей службы продаж, но с учетом показателей, характеризующих эффективность работы всей службы в целом.

Зарабатывайте!

Внедрение нового подхода к формированию фонда материального стимулирования процесс сложный, длительный и болезненный. Необходимо отдавать себе отчет, что сразу достигнуть сбалансированности значений вновь вводимых коэффициентов не удастся, да и сотрудникам службы необходимо время на адаптацию к новым условиям премирования и планирования своей деятельности. Самое главное, чего надо добиваться внедрением, так это показать каждому сотруднику службы, что при новом подходе его персональный вклад в достижении поставленных целей будет более адекватно оцениваться. Следовательно, оно должно обязательно привести к потенциальному росту размера ФЗП сотрудника по отношению к аналогичным предшествующим периодам. Желательно, чтобы этот потенциал роста на стартовом периоде был не ниже 15-20%.

Очевидно, что предельное значение размера ФЗП сотрудника всегда будет определяться видением руководителя или собственников компании. В какой степени на это будут влиять стратегия маркетинга компании, а так же сложившаяся конъюнктура на рынке труда, в том числе в его сфере деятельности, будет определяться в каждом конкретном случае. Но согласитесь, если внедрение нового подхода потенциально не будет нести сотрудникам возможности больше зарабатывать, то его внедрение может принести и к негативным последствиям.

Сам процесс внедрения лучше начинать с условного внедрения, например, на период от трех месяцев до полугодия. В это период ФЗП начисляется в соответствии с ранее действующим порядком, но одновременно, по итогам каждого расчетного периода сотрудники получают расчет ФЗП, сделанный уже по новым правилам. И здесь самого начала очень важно, чтобы каждый сотрудник в этих условных расчетах сразу увидел, что не только его личная эффективность, но и командный стиль работы оценены адекватно.
Сам процесс разработки уточненной концепции нового подхода к формированию ФЗП и его оперативной корректировки должен координироваться какой-то одной службой в компании. В частности, это функция может быть возложена на службу маркетинга, если она не находится в прямом подчинении руководителя коммерческой службы, планово-экономическую или управления персоналом. В каждом конкретном случае выбор координатора процесса прерогатива руководителя компании, но в любом случае все вышеперечисленные службы являются участниками этого процесса.

Внедрение подхода надо обязательно начинать с одновременного создания программного обеспечения оперативного расчета значений новых коэффициентов Эс и Эсп, а, в идеале, обеспечивающего в режиме реального времени возможности моделирования размера ФЗП для каждого сотрудника еще в процессе принятия им решения по заключению договоров с Клиентами. Учитывая то, что сегодня в подавляющем большинстве российских компаний введен компьютерный учет организации взаимоотношений с Клиентами, сделать это можно собственными силами. В самом простом случае, эта функция реализуется с использованием стандартных возможностей программ Microsoft Excel или Microsoft Access. В тех же компаниях, где используются специализированные программные комплексы, в том числе CRM, это достигается с использованием заложенных в них возможностей.

В таблице приведено наше видение динамики изменения соотношения значений базовых коэффициентов, определяющих структуру ФЗП на последующих этапах.

Для сотрудника

Наименование показателя

Доля в % от ФЗП на стартовом периоде

Доля в % от ФЗП, к чему надо стремиться

Базовая часть – Б

40%

20%

Эффективность работы сотрудника – БхЭс

50%

70%

Эффективность работы службы продаж – БхЭсп,

10%

10%

Для руководителя службы продаж

Наименование показателя

Доля в % от ФЗП на стартовом периоде

Доля в % от ФЗП, к чему надо стремиться

Базовая часть – Б

70%

40%

Эффективность работы службы продаж – БхЭсп,

30%

>60%

В заключение хочется отметить, что эффективность внедрения нового подхода во многом будет зависеть от действующего порядка (регламента) взаимодействия с Клиентами в компании. В частности, от существующего порядка оформления типовых договоров с Клиентами (он должен занимать минимальное количество время на подготовку и согласование внутри компании), делегирования полномочий руководителю службы продаж для оформления и отпуска продукции/оказания услуг по этим договорам. А так же от наличия четких полномочий для него и его сотрудников по допустимым размерам предоставления скидок и условий отгрузки, порядка и формам оплаты. Особое значение будет иметь и порядок резервирования продукции/услуг не под сотрудника, а под конкретного Клиента с прозрачным для всех доступом к этой информации. Не следует забывать и то, что зависимость ФЗП от конечных результатов должна касаться абсолютно всех сотрудников компании, включая, в контексте данной статьи, кладовщиков и рабочих склада готовой продукции.

А это, в свою очередь, может потребовать реформирования порядка организации взаимодействия структурных подразделений в рамках единого бизнес-процесса всей хозяйственной деятельности компании и подходов к формированию ФЗП для остальных ее подразделений.

Порядок проведения и периодичность аудита продаж и оценки эффективности политики компании по формированию ФЗП, так же должен быть четко определен и доведен до сведения сотрудников. Проводить его нужно не реже одного раза в полугодие-год службой внутреннего аудита, если таковая уже существует, или службой, специально назначенной руководителем компании или ее собственниками. И целью его должно быть выявление того, что и как нужно сделать, чтобы система формирования ФЗП стала более эффективной.

Главное, приступая к внедрению нового подхода к формированию ФЗП, всегда помните, что он должен обеспечить на практике для каждого сотрудника службы продаж реализацию тезиса:

"Больше зарабатывает компания – больше зарабатываю Я!"

Кризис возвращает увлечение маркетингом

Но уже завтра из-за недееспособности они будут никому не нужны. Найти покупателя для такого бизнеса нелегко.

Когда собственник сталкивается со снижением доходности, у него начинает пропадать интерес к бизнесу. Они не тешат себя перспективами и предпочитают продать свое дело. Пока что продажу сдерживают невысокие цены и недостаток покупателей.

Но появятся ли когда-то покупатели? При рассмотрении многие бизнесы оказываются «пузырями», которые были надуты, рассчитывая на бесконечное продолжение кредитного бума 2005-2007 годов.

Увлекшиеся «халявным» заработком банкиры поспособствовали всему этому.

Маркетологи, рекламисты, пиарщики, аналитики и прочий «офисный планктон» с грустью вспоминает высокие оклады, не пыльную работу, поездки заграницу, покупки, ипотечные кредиты, планы и т.д. закончилась красивая жизнь. Теперь банкиры требуют за нее отдать им заложенное имущество. В итоге человек может остаться без машины, без квартиры, в многолетних долгах, да еще и с ощущением, что он полный идиот.

Эта проблема затронет абсолютно всех. Государство набрало большое количество кредитов у МВФ. А отдавать их будем мы и наши дети посредством налогов.

По мне6нию специалистов в бизнесе выживают сильнейшие. В критических ситуациях выживают сильные духом, а не капиталом. А тот, кто по каким-либо причинам не способен ориентировать свой бизнес на меняющийся спрос, вынужден его продать.

Рост прибыли и расширение рынка возможны с созданием антикризисной маркетинговой команды и повышением квалификации в маркетинге.

Стандарт предприятия по маркетингу и сбыту. Из опыта внедрения.

Владимир Кеворков,
консалтинговая компания "ДиВо"
журнал "Практический маркетинг" №5, 1999

На сегодняшний день на предприятиях РФ постановка работы служба маркетинга – одна из самых тяжелых проблем. Руководители прочитывают массу литературы, проходят курсы обучения, приглашают специалистов со стороны, обучают своих сотрудников – все это не приносит желаемого результата. Сложившаяся на предприятии система не принимает новое структурное подразделение – службу маркетинга в свою жизнь. Руководители служб и отделов предприятия никак не могут определить, где же они действия службы маркетинга при решении давно знакомых задач, ведь всегда они обходились без нее. Компания "ДиВо" предлагает свой вариант выхода из сложившейся на предприятии ситуации. Необходимо раз и навсегда договориться о месте службы маркетинга в решении каждой из задач и утвердить согласованный порядок документально. Таким документов на наш взгляд должен стать Стандарт предприятия по маркетингу (СТП). СТП содержит документы по распределению ответственности и нормативам времени ("правила игры") и регламенты проведения работ (описание действий). Именно прописанный порядок работы, понятный всем руководителям предприятия, и может послужить "пропуском" службы маркетинга в сложившуюся систему предприятия. Для более полного понимания сути СТП рассмотрим пример из практики компании "ДиВо" реализованный на одном из самых известных предприятий РФ "Хрустальном заводе" в г. Гусь-Хрустальный.

Разработка плана продаж.

Общая характеристика предприятия

На данном предприятии благодаря заинтересованности и энергии руководителей высшего управленческого звена был реализован наш проект создания СТП по маркетингу. Мы рассмотрим описание лишь одной задачи в СТП – составления планов производства и продаж.
Введем некоторые "входные данные" задачи, стоявшей перед разработчиками СТП. Предприятие имеет широкую номенклатуру изделий около 5000 наименований. Существует разделение на товарные группы по ряду признаков, в том числе несколько потребительских, технологические и производственные. На возможные объемы производства накладывается система производственных ограничений. Она складывается из технологических особенностей, наличия персонала и производственных мощностей. Каждое из ограничений может играть ведущую роль – определять максимально возможный объем производства в месяц продукции данного ассортимента.
Ввиду широты ассортимента и ограниченности объемов его производства, а также специфики каналов сбыта, на рынке имелись предпосылки к созданию искусственного дефицита по отдельным видам и избытка предложения по остальной продукции. В то же время на предприятии часто возникало ограничение на минимальный объем производства, связанное с необходимостью загрузки производственного персонала.

Существовавшая система составления плана

До нашего прихода на предприятии уже существовала процедура составления планов производства и продаж. Ответственный менеджер службы продаж, в единственном числе, составлял план продаж на базе собственной экспертной оценки. При детальном изучении выяснилось, что он понимал под планом продаж свою оценку спроса на продукцию в ассортименте на планируемый месяц, базируясь, прежде всего, на уже согласованных с Потребителями договорах. Данный документ передавался в планово-экономический отдел, где он понимался уже как заявка в производство. Начальник планового отдела вычитал из оценок менеджера текущие остатки продукции на складах без учета зарезервированной (уже проданной) в службе продаж продукции и предоставлял эти цифры начальникам и экономистам цехов как производственную программу. Начальники цехов, прекрасно представляя себе возможности цеха и производственные ограничения на сегодняшний день, корректировали программу "под себя". Полученный в результате документ утверждался как производственная программа.

В свою очередь документ, предоставленный службой продаж, фактически утверждался как план продаж. В результате получались два абсолютно несогласованных, непонятных по своему содержанию плана. Следовательно, ответственного (виноватого) за не поступление денежных средств на предприятие в запланированных объемах, просто было невозможно установить. В службе продаж возмущались: "они там выпускают то, что им хочется", на что производственники им отвечали: "все сделано по вашему заказу". В конечном итоге получалось следующее:

 

– неликвидный остаток в денежном выражении равнялся средней выручке за месяц (замороженные оборотные средства);

– абсолютная маржинальная прибыль едва превышала постоянные затраты;

– в цехах готовились к отправке в бесплатный отпуск или роспуску части бригад.

Что было предложено сделать

В качестве альтернативы существовавшей была предложена новая схема составления планов продаж и производства. Центром поступления всей первичной информации должен был стать отдел маркетинга. Служа продаж, отныне предоставляла только в строго формализованном виде информацию по текущим складским остаткам с учетом резервирования и объемы "подтвержденного спроса".

Подтвержденным спросом было принято считать просуммированные по ассортименту объемы заявок на следующий месяц от всех Потребителей. Эти заявки должны были быть документально подтверждены если не оплатой, то, как минимум, гарантийным письмом Потребителя.

Производственные цеха, в свою очередь, предоставляли информацию о производственных ограничениях, в виде максимальных объемах производства в месяц по пользующимся спросом видам продукции с учетом всех ограничивающих параметров, а так же минимально допустимые объемы производства в месяц для ассортимента, временно не пользующегося спросом.

Внутри отдела маркетинга генерировалась информация о неудовлетворенном спросе на базе организованного нами по строго согласованной со службой продаж форме учета неудовлетворенного спроса и данные мониторинга цен по рынкам. В результате анализа этой информации и данных о уровне спроса и его возможных тенденциях изменения отделом маркетинга формировалась итоговое значение величины спроса в штуках на планируемый месяц по каждой позиции ассортимента конкретно. Далее отдел маркетинга рассчитывал заявку в производство в развернутом ассортименте по следующей формуле:

Зi = (Сi – Орпнi), при Сi > Орпнi;
0, при Сi <= Орпнi,
где,
З – заявка в производство;
С – спрос на планируемый месяц;
Орпн – планируемый остаток с учетом резервирования на начало планируемого месяца;
i – индекс ассортимента.
Остаток с учетом резерва на начало планируемого месяца рассчитывался по формуле:
Орпнi,к+1 = Орфн i,к + Ппроизi,к – Ппродi,к
где,
Орфн – фактический остаток с учетом резервирования на начало месяца;
Ппроиз – план производства на месяц;
Ппрод – план продаж на месяц;
К – индекс месяца.

Заявка в производство в виде документа передавалась в планово-экономический отдел (ПЭО), который рассчитывал на основании утвержденных нормативов (здесь тоже по-прежнему остаются немалые резервы) затраты на производство, плановый размер абсолютной маржинальной прибыли и маржинальную прибыль на единицу каждой позиции ассортимента. При достижении целевой (заданной) маржинальной прибыли план производства на следующий месяц принимался равным заявке в производство от отдела маркетинга и отсюда по формуле рассчитывался план продаж на месяц:

Ппродi = (Орпнi + Ппроизi), при Сi > Орпнi + Ппроизi;
Сi, при Сi <= Орпнi + Ппроизi,
где,
Орпк – планируемый остаток с учетом резервирования на конец месяца рассчитывается по формуле:
Орпкi = 0, при Сi > Орпнi + Ппроизi;
(Сi – Орпнi + Ппроизi), при Сi <= Орпнi + Ппроизi,

Если значение размера целевой маржинальной прибыли не было достигнуто в ходе составления плана производства и продаж, он возвращался на доработку в отдел маркетинга. Отдел маркетинга, имея результаты расчета плановой маржинальной прибыли на единицу ассортимента, данные мониторинга цен, оценку эластичности спроса от изменения цен по ассортименту, проводил корректировку структуры ассортимента и отпускных цен. Корректировка цен была ориентирована на увеличение маржинальной рентабельности ассортимента, пользующегося повышенным спросом, и повышения спроса на неходовой ассортимент. Следует отметить, что в этом процессе помимо фактора эластичности спроса, ведущую роль играли производственные ограничения, напрямую влиявшие создание искусственного дефицита на отдельные виды продукции и избыток предложения на другие. Скорректированная заявка в производство вновь передавалась в ПЭО для повторного расчета.

Именно так был организован итерационный процесс, имеющий целью оптимизацию планов производства и продаж и ориентированный на получение максимальной абсолютной маржинальной прибыли. Изначально нами было задано ограничение по числу итераций, равное 3, в виду ограниченности времени на составление и утверждение планов производства и продаж (не более 12 дней). Участники процесса были предупреждены, что в случае не принятия ими согласованного решения в эти три итерации, окончательный вариант станет просто волевым решением Руководителя предприятия и его придется неукоснительно выполнять со всеми вытекающими последствиями в случае его не выполнения.

Этапы внедрения

При внедрении предложенной схемы было выявлено несколько довольно существенных препятствий к максимально эффективному функционированию процесса. Прежде всего, начальники производственных цехов не могли предоставлять данные по производственным ограничениям по ассортименту до проведения первой итерации. Это было вызвано следующими причинами. Во-первых, необходимо было организовать количественный учет самих производственных ограничений в документированном и электронном виде. А если учесть, что ограничения по своей природе изменяются с достаточно высокой скоростью, то реальные значения можно было зафиксировать максимум на 10 дней. Во-вторых, система ограничений предполагала расчет по всем позициям ассортимента для возможного маневра при оптимизации, что само по себе было сложно осуществить ввиду наличия 5000 наименований по номенклатуре и около 1000 позиций в постоянном производстве.

Выход в заданной ситуации был найден в корректировке предлагаемого ранее процесса. Заявка в производство составлялась отделом маркетинга без учета производственных ограничений и направлялась в цеха. Цеха проводили расчеты производственной программы с учетом текущих ограничений, известных только их начальникам и экономистам, и затем передавали в ПЭО свой вариант плана производства для дальнейшего расчета. Такая схема хотя и позволяла начальникам цехов заведомо скрывать истинные возможности производства и текущие недостатки, но все равно оправдывала себя, ввиду широкого ассортимента, возможного к производству, и сокращением времени на 1 итерацию (цеха ранее требовали на эту итерацию 2-3 дня). Вторым препятствием явилась неспособность планового отдела быстро просчитать предъявленную производственную программу по нормативам затрат. Здесь во весь рост встала проблема устаревшей и не компьютеризированной базы нормативов, отсутствие программы для расчета. А это вновь приводило к увеличению времени на итерацию. Третьим же препятствием стал слабо организованный сбор и учет заявок от Потребителей в службе продаж, что приводило к искажению оценок спроса, и, как следствие, к занижению объема заявки по ассортименту. Устранение этих причин станет возможным только при повышении общей исполнительской дисциплины и введение дополнительных механизмов материального стимулирования, которые так же были разработаны нами в рамках СТП.

Результаты от внедрения нового процесса составления плана продаж

Несмотря на все вышеперечисленные препятствия, достоинства новой схемы проявились в полной мере. Уже в результате составления плана производства на первый месяц были получены следующие результаты:

– объем продаж в целом составил на 30% больше против ранее прогнозируемого (это в период летнего спада!!!);

– было реализовано около 25% неликвидных остатков;

– был предотвращен роспуск 4-х производственных бригад вследствие загрузки 1-го бригадо-места ассортиментом, ранее относимого к разряду неликвидных;

– был получен фактический прирост абсолютной маржинальной прибыли на уровне 15%.

Следует так же отметить, что во время составления плана было так же установлено, что:

– совокупный спрос в денежном выражении превысил производственную программу на 70%;

– заявка в производство превысила производственную программу на 40%;

– плановый размер прироста неликвидных остатков составил всего 9% от плановой выручки.

Эти показатели лишний раз убедили нас, что только за счет внедрения новых управленческих технологий можно реализовать значительные скрытые возможности предприятия, в том числе по совершенствованию ассортиментной политики более ориентированной на запросы рынка.

Здесь мы рассмотрели подход к решению посредством СТП по маркетингу только конкретной задачи. Реальный же документ, содержит детальное технологическое описание решения всего комплекса задач в сфере организации и осуществления коммерческой деятельности.

Товарная конкурентоспособность и ее количественное представление (для технически сложных изделий)

Что же такое “конкурентоспособность”?

Конкурентоспособность — широко распространенное, обиходное понятие. Однако его содержательная сущность не имеет общепринятого формального, а тем более количественного, определения. Примеры:

  • “Под конкурентоспособностью товара понимается комплекс потребительских, ценовых и качественных характеристик, определяющих его успех на внутреннем и на внешнем рынках” [1].
  • “Конкурентоспособность — способность продукции соответствовать сложившимся требованиям данного рынка на рассматриваемый период” [2].
  • “Конкурентоспособность характеризует способность товара удовлетворять определенным требованиям при минимальных затратах у изготовителя (если ставится задача разработки рационального ассортимента …) или у потребителя (если оцениваются возможности реализации товара)” [3].
  • “Конкурентоспособность — совокупность потребительских свойств данного товара или продукции, характеризующих их отличие от товара-конкурента по степени соответствия конкретным общественным потребностям, с учетом затрат на их удовлетворение, цен и др.” [4].
  • “Конкурентоспособность (товара) — сравнительная характеристика потребительских и стоимостных параметров данного товара по отношению к товару конкуренту. Определяемая в качестве показателя конкурентоспособность выражается отношением полезного эффекта к цене потребления (цена товара плюс цена его эксплуатации)” [5].
  • Конкурентоспособность товара — способность товара обеспечить коммерческий успех в условиях конкуренции” [6].
  • “Конкурентоспособность товара — это относительная и обобщенная характеристика товара, выражающая его выгодные отличия от товара-конкурента по степени удовлетворения потребности и по затратам на ее удовлетворение” [7].

Эти и подобные им определения носят больше системно-описательный, семантический характер, т.е. говорят о том, что из себя представляет само понятие “конкурентоспособность”. Остается неясной количественная величина того, насколько товар конкурентоспособен в среде возможных альтернатив.

В общем плане, применительно к товару, это понятие часто расширяется и дополняется целым рядом других, по сути сопутствующих, элементов — например, дисциплинирующими (да/нет) условиями типа требования соблюдения экологических стандартов, необходимости наличия патентной чистоты и т.д. Содержательную же основу этого понятия в конкретном смысле составляют два принципиальных элемента: совокупное качество и цена (пока без акцентов) товара при соблюдении прочих требований, а фактически — конкретных ограничений. Относительно более высокое качество и более доступная цена определяют преимущество одного товара перед другим, отражают его коммерческую привлекательность. То есть конкурентоспособность товара на качественном уровне — это преимущество в технико-экономическом смысле.

Что же такое конкурентоспособность товара в количественном представлении? Как ее измерять?

В первом приближении ее может представить такая явная, внешняя и формальная характеристика товара, как его покупаемость. Чем больше спрос на товар, чем быстрее он расходится, тем более может казаться, что этот товар конкурентоспособен. Однако этот признак — необходимый, но недостаточный. Это могут быть случаи продажи по демпинговым ценам или конъюнктурно-политическим соображениям и даже себе в убыток.

Существует два взгляда на проблему конкретизации и количественного выражения понятия “конкурентоспособность”.

Взгляд со стороны производителя

Конечная цель маркетинговых мероприятий на всех стадиях жизненного цикла товара, начиная с зарождения идеи, состоит в обеспечении максимально достижимой доходности производства и реализации этого товара.

Таким образом, мерилом конкурентоспособности в этом случае должна являться такая неявная, скрытая от внешнего наблюдателя фактическая характеристика, как доходность товара. Приносит товар доход производителю — он конкурентоспособен, не приносит — неконкурентоспособен. То есть понятие “конкурентоспособность” имеет принципиальный смысл в этой части — именно для производителя/реализатора товара.

В общем случае текущую доходность (удельную прибыль) производства товара можно представить следующим образом:

de = ne * d1,

где de — доходность (чистая прибыль) от реализации товара в единицу времени;

ne — покупаемость товара в единицу времени;

d1 — чистый доход от реализации единицы товара.

В свою очередь, общая доходность (DT) от производства и реализации товара в целом за интервал времени DT = T2 – T1 будет максимальной, если de = (T) будет оптимальной в каждый момент времени рассматриваемого интервала. Поскольку доход в единицу времени (de) определяется покупаемостью (ne) и чистым доходом (d1), а они в большей части случаев однозначно связаны (рис. 1, кривая “ne”), максимальная величина de будет определяться оптимальной, с точки зрения конечного экономического эффекта, величиной цены единицы товара (c1*). Точнее, ввиду полагаемой неизменной, при данном рассмотрении, величине себестоимости единицы товара (cc), именно варьируемой доходной составляющей цены — d1 (рис. 1, линия “d1”). Дело, таким образом, за малым. Нужно в каждый момент времени иметь оптимальное значение цены (c1*). Соблюдение этого требования обеспечит максимальный эффект реализации производимого товара, т.е. его реальную экономическую конкурентоспособность. Отсюда, подлинная товарная конкурентоспособность при имеющихся качественных показателях фактически определяется назначением целесообразной, эффективной цены.

Рис. 1. Изменение текущей доходности от стоимости единицы товара

Каким же образом подойти к определению оптимальной цены? Очевидно, что все определяет конъюнктура, т.е. спрос и предложение на частном сегменте рынка в данное время. Поскольку всегда необходимы опережающие ситуацию решения, перспективная ситуация должна исследоваться на конкретной модели рынка. Предложен возможный подход к проблеме моделирования и исследования конъюнктуры рынка. Он основывается на использовании алгоритма альтернативного распределения [11]. Кратко суть данного подхода применительно к многоцелевым изделиям состоит в следующем. Составляется по возможным вариантам использования многоцелевого изделия и объемам потребностей в каждом из этих вариантов спектр задач, которые могут возникнуть. Это — модель фоновой программы запросов рынка. Определяется возможный состав конкурирующих альтернатив, которые могут участвовать в выполнении фоновой программы. Это — модель предложения рынка. Рассчитывается необходимая, в большей части случаев — вероятностная, матрица расхода (потребления) альтернатив, в натуральном представлении, по задачам спектра.

Используя стоимостные зависимости, описывающие связь количества со стоимостью по каждой из альтернатив, ищется такое распределение альтернатив по задачам спектра, которое минимизирует затраты на выполнение всей фоновой программы. Это распределение позволяет оценить конъюнктурные возможности альтернатив по тем позициям, которые они занимают в оптимальном решении при присущих им технико-экономических характеристиках.

Применительно к поставленному ранее вопросу имеется возможность исследования на основе алгоритма альтернативного распределения влияния изменения цены на позиции своего товара в структуре рыночного противостояния в различные моменты времени и, тем самым, определения потенциальных границ его коммерческой привлекательности, а в конечном счете — динамики рациональной цены на него.

В качестве примера предлагается анализ ситуации, складывающейся для ракетного носителя “Ариан-5” на космическом рынке товаров и услуг. За основу берутся данные по фоновой программе и технико-экономическим характеристикам конкурирующих альтернатив, которые были приняты при проведенном ранее анализе конъюнктурных позиций основных зарубежных носителей [11].

Итак, по проведенному ранее исследованию оптимальное распределение альтернатив по задачам фоновой программы было таким, что при тех технических характеристиках (а они принимаются неизменными) и тех стоимостях пусков носителей, которые были использованы, носитель “Ариан-5” занимал в оптимальном решении позицию самого тяжелого массового кванта. Этой позиции соответствует строка с нулевым приращением стоимости в первой колонке таблицы. Здесь же показано изменение некоторых комплексных экономических показателей программы при варьировании продажной цены на носитель “Ариан-5”. Первая колонка таблицы — вариация продажной цены “Ариан-5” (в %) относительно исходной цены 130 млн. USD, принятой за отправную. Строка с 0% изменения продажной цены — базовая. Вторая колонка — продажная цена “Ариан-5” в стоимостном представлении (млн. USD), соответственно первой колонке. Третья колонка — стоимость выполнения рассматриваемой программы выведения космических аппаратов на геостационарную орбиту оптимальным набором носителей из состава имеющихся альтернатив. Базовый вариант — 1178 млн. USD. Четвертая колонка состоит из трех подколонок: первая из них — необходимое количество носителей “Ариан-5” в оптимальном решении (штуки); вторая подколонка — стоимостная составляющая носителя “Ариан-5” в общей (колонка 3) стоимости программы; третья — представляет доход производителя услуги от изменения продажной цены носителя “Ариан-5”, т.е. показывает, какова величина дохода от участия в программе по новой цене (правда, без учета соответствующего изменения общей себестоимости участвующего количества носителей). Базовые значения перечисленных подколонок в этом порядке: 1 штука/составляющая — 130 млн. USD/изменение дохода — 0 USD.

Экономические показатели программы выведения космического аппарата (КА)

Вариация продажной цены р/н “Ариан-5”, %

Продажная цена р/н “Ариан-5”, млн. USD

Стоимость выполнения программы оптимальным набором носителей, млн. USD

Составляющие р/н “Ариан-5” в программе (количество р/н, стоимость, доход), (шт., млн. USD)

Стоимость выполнения программы с участием ближайшего конкурента, млн. USD

Величина приращения стоимости при использовании только р/н, “Ариан-5”, млн. USD

1

2

3

4

5

6

–50

65

715

(11) 715 /

+585

740

+35

–45

71,5

787

(11) 787 /

+657

797

+10

–40

78

858

(8) 624 /

+494

858

–9

–35

85

950

(8) 676 /

+546

906

–29

–30

91

901

(6) 546 /

+416

951

–51

–20

104

1028

(6) 623 /

+493

1038

–116

–10

117

1106

(6) 701 /

+571

1115

–181

0

130

1178

(1) 130 /

–0

1184

–252

+10

143

1191

(1) 143 /

+13

1206

–382

+20

156

1204

(1) 156 /

+25

1219

–512

+30

169

1217

(1) 169 /

+37

1231

–642

+40

182

1229

(1) 182 /

+50

1244

–773

+50

195

1242

(1) 195 /

+63

1249

–903

+60

208

1250

(0) 0 /

–130

1255

–1038

+70

221

1250

(0) 0 /

–130

1263

–1181

Пятая колонка — стоимость оптимальной программы с участием ближайших конкурентов. Для базовой строки ближайшая по стоимости такая под-оптимальная программа требует 1184 млн. USD. Шестая колонка представляет собой разницу стоимости программы выведения с участием только носителя “Ариан-5”, при заявляемой его цене, и стоимости ближайшей оптимальной программы с участием наряду с “Ариан-5” других носителей. (Иначе что будет с выгодой потребителя, если он пренебрежет возможностями оптимального кооперирования). Эта величина характеризует непосредственную доходность потребителя от ориентации только на носитель “Ариан-5”. Так, при 20%-ном увеличении цены “Ариан-5” стоимость выполнения программы оптимальным набором носителей будет 1204 млн. USD (колонка 3). Оптимальный “набор” включает только 1 носитель “Ариан-5” (подколонка 4/1), стоимостная составляющая носителя “Ариан-5” в оптимальной программе — 156 млн. USD (подколонка 4/2), доход производителя относительно базового варианта — 25 млн. USD (подколонка 4/3). Стоимость ближайшей подоптимальной программы с участием конкурентов — 1219 млн. USD (колонка 5) и, соответственно, доходность (здесь убыток) потребителя от ориентации только на носитель “Ариан-5” относительно этой оптимальной программы — 512 млн. USD (колонка 6). Конкретный состав конкурирующих носителей здесь непринципиален. При уменьшении цены “Ариан-5” на 45% стоимость программы при оптимальном наборе носителей будет 787 млн. USD. Количество носителей “Ариан-5” в оптимальном наборе поднимается до 11 шт., составляющая стоимости в общей программе — до 787 млн. USD (т.е. он — единоличный исполнитель программы) и, соответственно, доход производителя относительно базового варианта, правда без учета себестоимости, возрастает на 657 млн. USD. Выгода потребителя от ориентации только на носитель “Ариан-5” в этом случае достигает 10 млн. USD (расчетная цепочка: -45% -> 71,5 млн. USD -> 71,5.11 = 787 млн. USD -> 797—787=+10 млн. USD).

Сопоставление третьей и четвертой колонок показывает, что стоимость оптимальной программы выведения и составляющая стоимости “Ариан-5” в базовой строке (программе) — заметно различны. Это говорит о том, что вся программа практически выполняется альтернативными носителями. Увеличение стоимости “Ариан-5” относительно базовой дает производителю какой-то положительный эффект при сохранении позиции в оптимальной группе (подколонка
4/3). Приоритет носителя “Ариан-5” по этой позиции сохраняется до цены на 50% больше начальной и сопровождается существенным снижением заинтересованности потребителя ориентироваться только на “Ариан-5” (колонка 6). Увеличение цены “Ариан-5” сверх 50% приводит к исключению его из оптимального состава исполнителей программы (подколонка 4/1) и к дальнейшему понижению интереса потребителя услуги в ориентации на “Ариан-5” (колонка 6).

Вместе с тем снижение стоимости на 10% влечет увеличение дохода производителя на 571 млн. USD; ввиду увеличения числа занимаемых позиций в оптимальном решении и у потребителя услуги в этом случае сохраняется соблазн склоняться к экономии в 181 млн. USD за счет оптимального перераспределения задач программы на другие носители.

Отсюда следует, что цена пуска для носителя “Ариан-5” в 130 млн. USD, вероятно, не является удачной и снижение ее хотя бы на 10% уже может дать заметный выигрыш производителю.

Распространение прогноза на другие моменты времени (временные срезы) обеспечит получение информации о динамике влияния спроса и предложения на позиции носителя “Ариан-5” в перспективе.

Все рекомендации в проводимом исследовании даются с точностью до шага изменения стоимости и для принятых условий и могут быть детализированы. Бо2льшая степень обоснованности рекомендаций по стоимости предлагаемой услуги и оценке места носителя среди других может быть получена при просмотре нескольких вариантов сценариев использования носителя.

Таким образом, в принципе, у производителя существует возможность рационализации своего положения на рынке посредством исследования и оптимизации цены на товар — в смысле обеспечения максимальной доходности производства, в пределах ее вариации от себестоимости до предельной стоимости, определяемой фактическим выбыванием из состава конкурирующих альтернатив.

Взгляд со стороны потребителя

Для потребителя внутренняя, ценовая “кухня” производителя, как правило, недоступна. Он в своем выборе при попарном сопоставлении нескольких альтернатив использует такие два собственных, внешних критерия, как полезность и цена товара или, при более глубоком подходе — цена потребления. Полезность отражает потребительские качества товара через его применимость и практическую эффективность. Принципиальность подобных критериев особенно четко проявляется при сравнении и выборе многоцелевых технических изделий различного назначения, например транспортных средств (автомобилей, самолетов, морских судов и т.п.). Эти качества могут иметь количественное выражение (чисто технические — например, габариты, располагаемая или используемая мощность и т.д.) и не иметь его (например, дизайн товара или упаковки, престижность и т.п.). Последние — реактивные, психо-эмоциональные факторы — трудно поддаются формализации и потому остаются за рамками настоящего обсуждения.

Относительно количественно измеряемых качеств определенности несколько больше, но они могут быть разнотипными (например, при сопоставлении железнодорожного и автомобильного транспорта) и противоречивыми, когда преимущества по некоторым позициям сопровождаются недостатками по другим. Сравнение нескольких товаров в таких случаях возможно только через сопоставление практических эффективностей их применения и цен.

Идеализированная ситуация общего плана, возникающая при сопоставлении двух альтернатив, когда они характеризуются только двумя атрибутами: величиной эффективности применения, например производительлностью, (pe) и ценой (с1), представлена на рис. 2.

Рис. 2. Конъюнктурные области парного сопоставления товаров

Точка “С” на рисунке обозначает в названных координатах позицию альтернативного (старого) товара. Количественные показатели нового товара относительно этой точки могут располагаться в секторах “А”, “Б”, “В” и “Г”, образованных перекрещивающимися линиями равной стоимости и равной эффективности. Сектор “А” характеризуется полным превосходством нового товара перед старым, а сектор “Г” — таким же полным доминированием старого над новым.

В общем случае к сектору “А” (как и к сектору “Г”) могут прилегать области (на рис. 2 — полутон) непринципиальных отклонений, определяемых нечувствительностью подхода к сравнению или допустимостью возможного разброса требований. В секторах “Б” и “В” имеет место конфликтная ситуация: выигрыш по одному показателю сопровождается проигрышем по другому. Возникает типичная задача выбора товара — классический пример проблемы выработки (принятия) решения. Существуют разносторонние разработки этой проблемы. Идея основной части подходов состоит в скаляризации (сведении к одному) множества показателей или в предоставлении обработанной, специально подготовленной информации (парето-оптимальные множества) для лица, принимающего решение, или в разработке специальных человеко-машинных процедур выработки решений [8, 9, 10]. Возникающие сложности применения этих методов состоят не только в проблеме преодоления субъективных факторов. Цель ответственных исследований состоит не в тривиальном ранжировании (лучше — хуже) альтернатив по какому-то частному или синтетическому критерию, а в априорной выработке стратегии применения изделия и получения соответствующей выгоды. Обоснованных и убедительных рекомендаций, исчерпывающих проблему объективного количественного сопоставления достоинств и недостатков альтернативных товаров, упрощенные подходы дать не могут.

В случаях, когда альтернативы разнотипны и показатели противоречивы, и тем более если альтернатив много, положение, особенно в ответственных случаях, существенно усложняется. Выход состоит или в реальной апробации альтернатив, или в формализации ситуации и моделировании их применения при объективном учете возможности взаимной конкуренции. Методический подход к исследованиям и оценкам подобного рода также базируется на использовании алгоритма альтернативного распределения.

Конкурентоспособность многоцелевого товара для потребителя будет определяться в подобных сложных случаях путем сопоставления масштабов (долей) участия исследуемого товара в фоновой программе и, соответственно, обеспечиваемой при этом величины снижения затрат на ее выполнение. Подход и постановка подобного исследования были изложены, как отмечалось, в публикации [11], где приводились результаты сопоставления технико-экономических характеристик основных носителей ведущих космических держав.

Заключение

Таким образом, и для производителя, и для потребителя конкурентоспособность есть не какой-то абстрактный, умозрительный показатель, а совершенно определенная величина, выражающая конкретную целесообразность осуществляемого мероприятия.

Конкурентоспособность — количественный показатель доходности производства или выгодности применения товарной продукции в условиях наличия конкуренции и при соблюдении необходимых качественных требований общего плана (экологические стандарты, патентная чистота и т.п.), выражающийся непосредственно в единицах стоимости.

Численное значение конкурентоспособности определяется или статистическим путем — постфактум, на основе реальной рыночной (в случае производства) либо практической (в случае применения/потребления — посредством повышения производительности, снижения себестоимости, удовлетворения потребительских запросов и т.п.) апробации изделий по результатам прошедшего периода времени, — или расчетным образом, на перспективу, посредством прогнозной оценки конъюнктурной ситуации и выработки рациональных решений на основе использования аппаратов прогнозирования и математического моделирования (например, на основе алгоритма альтернативного распределения).

Анализ технико-экономической эффективности новой продукции посредством таких аналитических исследований позволяет исключить использование искусственных процедурных схем сравнения и выработки решений, преодолеть сложности, возникающие при необходимости сопоставления несравнимых атрибутов, повысить объективность выводов посредством формализации процесса исследований.

Предложенные подходы к вычислению показателя конкурентоспособности могут применятся как производителем продукции, так и потребителем в самых различных ситуациях — например, при выработке решения о целесообразности участия в кооперации как на внутренних, так и на внешних рынках, при разработке конкретных стратегий и выборе наилучшей из них и т.п.

Своевременное выявление преимуществ, управление ими, владение конъюнктурной ситуацией — основа активных действий и уверенной, агрессивной рекламы на рынке товаров и услуг.

Литература

  1. Андрианов В.Д. Конкурентоспособность России в мировой экономике// Маркетинг. — 1999. — № 2. — С. 3—19.
  2. Маркетинг: Толковый терминологический словарь-справочник. — М.: “Инфоконт”, СП “Медсервис Интернешнл”, 1991. — 224 с.
  3. Голубков Е.П., Голубкова Е.Н., Секерин В.Д. Маркетинг: выбор лучшего решения/Под общ. ред. Е.П. Голубкова. — М.: Экономика, 1993. — 222 с.
  4. Тихомирова Л.В., Тихомиров М.Ю. Юридическая энциклопедия/Под ред. М.Ю. Тихомирова. — М.: 1999. — 526 с.
  5. Словарь делового человека/Под науч. ред. О.В. Амуржаева — М.: Экономика, 1992. — 236 с.
  6. Рынок: Бизнес. Коммерция. Экономика: Толковый терминологический словарь/Сост. В.А. Калашников; под общей ред. Л.П. Дашковой — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Информ.-внедренческий центр “Маркетинг”, 1994. — 219 с.
  7. Основы предпринимательской деятельности: Экономическая теория. Маркетинг. Финансовый менеджмент/ Под ред. проф. В.М. Власовой — М.: Финансы и статистика, 1994. — 496 с.
  8. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. — М.: Финпресс, 1988. — 416 с.
  9. Ларичев О.И. Наука и искусство принятия решений. — М.: Наука, 1979.
  10. Дубов Ю.А., Травкин С.И., Якимец В.Н. Многокритериальные модели формирования и выбора вариантов систем // Теория и методы системного анализа. — М.: Наука, Гл. ред. физ.-мат. лит., 1986.
  11. Короткий Ю.Г. Стратегический маркетинг и проблемы создания сложных технических изделий // Маркетинг в России и за рубежом. — 1999. — № 3. — С. 3—10.

Маркетинг в американских вузах

Татьяна Гавриленко
 

До моей поездки в Америку я слышала много разных мнений о системе американского образования. Одни называют ее лучшей в мире и говорят, что образование в области бизнеса (в частности, образование маркетолога), полученное в другой стране, не сравнится с образованием, полученным в Штатах. Другие считают, что американская система образования сейчас переживает кризис, да и вообще ее трудно назвать системой.

Действительно, 3500 американских университетов и колледжей тяжело объединить в систему с едиными нормами и правилами, как во многих других странах. Образование здесь отличается высокой степенью децентрализации. Федеральное правительство не имеет права определять политику и учебные программы вузов. Решения по этим вопросам принимаются на уровне властей штата или округа. Роль федерального правительства в области образования сводится к защите права каждого гражданина получить равный доступ к государственным учебным заведениям и равную возможность получить бесплатное образование.

Но это абсолютно не свидетельствует о кризисе. На мой взгляд, разговоры о кризисе можно отнести разве что к системе среднего образования и к степени подготовки большинства выпускников американских средних школ по сравнению с более фундаментальной подготовкой выпускников школ в других странах, в том числе и нашей. Да, не все американцы сильны в области географии, математики или иностранных языков.

Наверное, поэтому так часто в разных источниках встречается фраза, что "среднее образование предпочтительно получать в Европе, а высшее образование – в США".

Особенно привлекательными для иностранных студентов являются специальности в сфере бизнеса и управления (финансы, банковское дело, маркетинг), права и компьютерных наук.

Поскольку моя стажировка в США проходит по направлению Business Administration со специализацией в области маркетинга, хотелось бы более детально остановиться на отличиях в преподавании маркетинга в американских и украинских вузах.

Что же делает американские университеты столь притягательными для студентов других стран? И действительно ли американское высшее образование в сфере маркетинга лучше нашего?

Конечно, в США вузы имеют превосходное техническое оснащение учебных аудиторий, что не может не стимулировать интерес к учебе. Американские вузы предоставляют студентам огромное количество дополнительных возможностей, начиная со Speech center и Writing center (где студентам помогают учиться правильно составлять любые письменные работы, делать доклады, презентации, выступать перед аудиторией) и заканчивая Career Development center (где студентам помогают с трудоустройством, дают возможность непосредственно в кампусе пройти интервью с представителями ведущих американских компаний).

Также нельзя не согласиться с тем, что американские методы обучения маркетингу являются эффективными. Хотя бы потому, что они оправдывают себя на практике. И компании, в которых работают маркетологи, окончившие американские вузы, занимают лидирующие позиции во всем мире. С другой стороны, все же не стоит говорить о безусловном превосходстве американского образования.

Постараюсь вкратце описать процесс обучения в американских вузах.

Начнем с того, что студенты, поступая в университет США, как правило, еще не определились с будущей специальностью. Многие даже на первом и втором курсе еще не выбрали свой Major (основную специальность). Они должны сделать этот нелегкий выбор к концу второго года обучения, а до этого могут выбирать разные базовые предметы по всевозможным направлениям. Таким образом, курс "Основы маркетинга" здесь с равной вероятностью могут слушать будущие финансисты, банкиры, историки, психологи, ну и маркетологи, конечно, тоже.

Я вижу в этом большое преимущество американской системы обучения, поскольку она дает возможность более осмысленно подойти к одному из самых важных решений в жизни – выбору профессии. У нас же специальность чаще всего выбирается из соображений престижности или по совету родителей, друзей, знакомых. И часто студент, поступивший на специальность "Маркетинг", "Менеджмент предприятия" или "Внешнеэкономическая деятельность", слабо представляет себе, чем он будет заниматься после окончания вуза. Хотя, конечно, сам факт, что человек, проучившись 2 года в университете США, еще не знает, какая у него будет специальность, не может не удивить.

Кроме основной специальности (Major) студенты выбирают также вторую специальность (Minor). Причем у студентов, которые учатся в бизнес-школе, вторая специальность может быть связана совсем не с бизнесом. Популярной среди студентов-маркетологов второй стециальностью является иностранный язык, чаще всего испанский или французский.

После того, как решение о выборе специальности принято (причем это решение можно менять), американские студенты начинают выбирать предметы уже из своей области специализации или из смежных областей. Некоторые предметы являются обязательными (core course), остальные – по выбору. В университете, в который я приехала (University of Richmond), обязательными предметами для всех студентов, специализирующихся в области маркетинга, являются:

– базовые экономические курсы: "Макро- и микроэкономика", "Основы бухгалтерского учета", "Бизнес-статистика", "Основы финансового менеджмента", "Стратегический менеджмент", "Операционный менеджмент" и т. д.
– курс "Маркетинговый менеджмент".

Кроме этого, чтобы получить диплом бакалавра, студенты должны выбрать еще 6-7 предметов из возможных 12-14, например, "Маркетинговые исследования", "Поведение потребителей", "Товарная политика", "Международный маркетинг", "Сбытовой менеджмент", "Интегрированные маркетинговые коммуникации", "Теория коммуникаций", "Межличностное общение" и др.

Во многих университетах курс "Маркетинговые исследования" не является обязательным, и многие студенты-маркетологи не берут его, опасаясь сложной математики. Преподаватели, приглашая студентов на этот курс, даже подчеркивают, что математики в нем всего 10%, остальное – не математика.

Свободный выбор предметов в американских вузах приводит к следующим последствиям:

1. Отсутствие академических групп. Даже к концу семестра не помнишь имен половины своих одногруппников (но, безусловно, для маркетолога это не главное).
2. Разный уровень подготовки студентов, которые записались на один и тот же курс. Например, часть студентов, записавшихся на курс "Международный маркетинг", уже прослушали курс "Международный бизнес", "Маркетинговые исследования" и "Интегрированные маркетинговые коммуникации", а некоторые студенты прослушали только курс "Основы маркетинга". Т. е. преподаватели должны разрабатывать свои курсы так, чтобы, с одной стороны, всем было понятно, а с другой – чтобы не было скучно "продвинутым" студентам. Должна сказать, что с этой задачей американские преподаватели справляются отлично. Кроме того, почти все преподаватели имеют свои web-странички с детальной информацией о себе и о курсах, которые они читают.

В университетах США вместо двух категорий предметов, привычных нам (те, по которым сдаются экзамены и те, по которым сдаются зачёты), все предметы измеряются количеством кредитов или кредитных часов (credits). Независимо от экзаменов, каждый предмет имеет определённый вес, обычно 2 или 4 кредита. Один кредит засчитывается, если у студента в течение семестра был 1 час аудиторных занятий в неделю по определенному предмету, два кредита – если пары были 2 раза в неделю по часу или раз в неделю по 2 часа и т. д. Обычная нагрузка у студентов I-IV курса 15-17 часов в неделю, т.е. за один семестр обычно набирают 15-17 кредитов.

Что касается самого учебного процесса, здесь тоже есть много отличий.

Начнем с того, что в американских университетах нет четкого разделения пар на лекции и практические занятия. Группы не объединяют в большие потоки для проведения лекций. Все занятия проводят в небольших группах (15-30 человек, в зависимости от того, сколько человек записалось на курс).

На одном занятии преподаватель может рассказывать только теоретический материал, на другом – после изложения теории может провести небольшую дисскуссию, на третьем – показать видеоматериалы к теме, на четвертом – студенты готовят презентацию по какой-либо компании, на пятом – пишут тест и т. д. Абсолютно все преподаватели в бизнес-школе, объясняя теоретический материал, используют PowerPoint-презентации.

По моим наблюдениям, американские преподаватели не уделяют теории столько времени, сколько в наших университетах. На парах теория излагается достаточно кратко, только основные моменты, остальное студенты должны прочитать сами. Должна признаться, что получив образование маркетолога в Украине (кафедра промышленного маркетинга НТУУ "КПИ"), в Штатах я пока ничего нового в области теории маркетинга не узнала. Зато большое внимание в классах уделяется примерам, причем примеры приводит не только преподаватель, но и сами студенты. Как правило, это очень интересно, поскольку в каждом классе учатся студенты из разных стран, и они могут рассказать то, о чем не написано ни в одном учебнике по маркетингу. Мне, например, на парах очень часто задают вопросы на самые разные темы, начиная с факторов культурной среды ("Как часто украинцы принимают душ или моют голову?") и заканчивая вопросами регулирования телерекламы в Украине.

Задания, которые получают американские студенты в течение семестра, включают в себя большой объем теоретического материала, который нужно прочитать самостоятельно, небольшие индивидуальные задания (например, после просмотра видеоматериалов нужно изложить свою точку зрения на рассматриваемую проблему) и несколько групповых проектов (в том числе анализ кейсов и их презентация).

Работа с кейсами проходит практически так же, как и у нас (или у нас так же, как и у них). Студенты в начале семестра делятся на 4-5 команд (teams). Каждой команде дают условие кейса с вопросами для анализа. Правда, часто бывает так, что все команды работают не с одним и тем же кейсом, а с разными (я у нас такого не помню). Анализ и обсуждение кейсов проходит после пар во время так называемых team meetings. А через 1-2 месяца команда должна сделать презентацию кейса в классе. К презентации готовятся очень серьезно: обязательно делают слайды в PowerPoint, иногда приносят раздаточный материал, все члены команды на время презентации меняют футболки, джинсы и кроссовки на рубашки, галстуки и туфли. После презентации студенты из других команд могут задавать вопросы выступающим, но обычно вопросы задает в основном преподаватель, студенты задают очень мало вопросов, как правило, довольно поверхностных. По крайней мере, когда я вспоминаю, как мои одногруппники набрасывались с вопросами на выступающих, американцы мне кажутся довольно миролюбивыми. Может быть, это связано с тем, что не все читали условие кейсов для других команд. В самом конце все студенты пишут на листочках свое мнение о выступлении.

Ну и, наконец, несколько слов об оценке знаний студентов. Экзамены обычно сдают два раза в течение одного семестра (триместра): один в середине (Mid-term), второй – в конце (Final). Устные экзамены в Америке просто не приняты. Большинство экзаменов проходит в виде тестов с разными типами вопросов: Multiple Choice, где надо выбрать правильный вариант ответа на вопрос из 4-5-ти предложенных, Essay – открытые вопросы, когда надо выразить свое мнение по какой-то проблеме. При всём этом есть обязательные домашние задания, которые или сдают на паре преподавателю, или посылают ему по электронной почте. Т.е. обычно студенты здесь учатся не в период сессии, а весь год. При этом подготовка к экзаменам почти не нужна, достаточно освежить в течение нескольких часов пройденный материал. Оценка по курсу выставляется на основании работы студента в течение семестра. Сложно найти учебный курс, заключительный балл по которому основывался бы на одном экзамене в конце семестра Каждый преподаватель в начале семестра раздает всем студентам Syllabus, в котором представлены все требования к предмету, задания, структура курса, а также – из каких компонентов складывается итоговая оценка по предмету. Приведу пример по курсу "Международный маркетинг":

Тест №1 – 20%
Тест №2 – 20%
Итоговый экзамен – 20%
Групповой проект и презентация – 20%
Участие в обсуждениях на парах – 10%
Анализ кейса – 10%

Т.е. преподаватели сами выбирают способ проверки и оценки знаний своих студентов. И как только студент успешно сдает предмет, определенное количество кредитов засчитывается ему в общий счёт. Как степень бакалавра, так и степень магистра "стоит" опредёленное количество кредитов. Например, для получения степени бакалавра нужно набрать 120-150 кредитных часов, степени МВА – (Master of Business Administration) нужно набрать 72 кредита.

Таким образом, проанализировав некоторые аспекты преподавания маркетинга в американских вузах, можно прийти к выводу, что есть некоторые отличия между американскими и украинскими университетами. Но эти отличия скорее относятся к самой системе образования США и техническому оснащению аудиторий, а не к методам преподавания маркетинга и качеству маркетингового образования в целом. На мой взгляд, в некоторых украинских вузах можно получить образование маркетолога ничуть не хуже, чем в США. Очень хотелось бы, чтобы таких вузов у нас в стране было как можно больше!

Анализ безубыточности в маркетинговой деятельности предприятия

Одним из мощных инструментов решения большого класса управленческих задач является анализ безубыточности производства. Посредством такого анализа можно определять точку безубыточности, планировать целевой объём производства, устанавливать цены на продукцию, осуществлять выбор наиболее эффективных технологий производства, принимать оптимальные производственные планы.

Как известно, существует две модели анализа безубыточности: экономическая и бухгалтерская [1]. При помощи теоретической зависимости выручки от реализации, затрат и прибыли от объёма производства строится экономическая модель, позволяющая создать основы бухгалтерской модели и выяснить механизм её действия.

Экономическая модель поведения затрат, объёма производства и прибыли представлена на рис. 1. В соответствии с данной моделью предприятие может наращивать объемы продаж только путём уменьшения цены реализации единицы продукции, в результате чего линия выручки от реализации, возрастающая вначале, постепенно замедляет подъём, а затем опускается вниз. Это связано с тем, что в определённый момент положительный эффект от увеличения объёма продаж оказывается ниже отрицательного влияния снижения цен.

Как видно из рис. 1., линия выручки от реализации пересекает линию общих затрат в двух точках. Это означает, что в экономической модели безубыточности существует два уровня выпуска и реализации продукции, при которых общие затраты равны выручке от реализации, т.е. две точки безубыточности. На поведение совокупных затрат в этой модели наиболее сильное влияние оказывают переменные издержки, изменяющиеся в соответствии с известным эффектом масштаба.

При построении бухгалтерской модели делается допущение о неизменности переменных издержек и цены реализации единицы продукции, в результате чего зависимость выручки от реализации и общих затрат от изменения объёма производства и реализации имеет линейный характер. Диаграмма безубыточности по бухгалтерской модели отражена на рис. 2.

Рис 1. Диаграмма безубыточности по экономической модели

Рис. 2. Диаграмма безубыточности по бухгалтерской модели

Из рис. 2 видно, что в бухгалтерской модели, в отличии от экономической, одна, а не две точки безубыточности. Поэтому с увеличением объёма производства зона прибыли расширяется и наиболее прибыльным становится производство при максимальной загрузке производственных мощностей.

При анализе безубыточности по бухгалтерской модели используется не только графический, но и математический подход к отражению и обработке исходной информации о затратах и результатах деятельности предприятия [1]. В соответствии с данной моделью математическая зависимость между прибылью, объёмом производства и затратами имеет следующий вид:

PR = pq – c – vq (1)

где PR – прибыль от реализации продукции, денежных единиц.
p – цена реализации единицы продукции, денежных единиц.
q – количество проданных единиц продукции, натуральных единиц.
c – совокупные постоянные затраты, денежных единиц.
v – переменные затраты на единицу продукции, денежных единиц.

На основе формулы (1) легко проводится решение основных задач анализа безубыточности: определение точки безубыточности; определение объёмов производства для получения целевой прибыли; определение цены в анализе безубыточности.

Точка безубыточности – это такой объём продукции, при реализации которого выручка от реализации покрывает совокупные затраты. В этой точке выручка не позволяет предприятию получить прибыль, однако убытки тоже отсутствуют. В соответствии с чем согласно выражению (1) формула для определения точки безубыточности Qk примет следующий вид:

Qk = c / (p – v) (2)

Анализ безубыточности позволяет определить количество единиц продукции Qпл, которое необходимо произвести и реализовать для получения запланированной прибыли PRпл. Исходя из формулы (1) искомый объём продукции Qпл определяется следующим образом:

Qпл = (PRпл + c) / (p – v) (3)

С помощью анализа безубыточности можно также принимать и ценовые решения. На основе формулы (1) (учитывая, что в точке безубыточности PR = 0) минимально допустимая цена за единицу продукции, обеспечивающая покрытие совокупных затрат, будет определяться следующим образом:

pmin = (c + v q) / q (4)

Формула (4) служит отправной для расчёта цены, которую требуется установить для получения запланированного размера прибыли PRпл:

pпл = (c + v q + PRпл) / q (5)

Следует отметить, что математический аппарат для проведения анализа безубыточности разработан лишь применительно к бухгалтерской модели, на основе которой и ведутся все практические расчёты [1]. Вместе с тем допущения, положенные в основу данной модели могут искажать достоверность результатов проводимого анализа.

К числу наиболее существенных в бухгалтерской модели относится предположение о неизменности цены реализации единицы продукции. С точки зрения адекватности действительности такое допущение не всегда приемлемо для предприятий. Это подтверждают, в частности, результаты авторского мониторинга ряда организаций г. Благовещенска, когда изменение цен на продукцию последних вызывает моментальную ответную реакцию рынка. В подобных условиях, характеризующихся высокой степенью ценовой эластичности спроса, применение бухгалтерской модели безубыточности ведёт к некорректному решению соответствующих управленческих задач, в связи с чем представляется актуальным поиск более совершенных подходов к решению рассматриваемой проблемы.

С целью проведения анализа безубыточности, свободного от ряда допущений, положенных в основу бухгалтерской модели, автором разработан и представлен ниже соответствующий математический инструментарий.

Базовым выражением для проведения анализа безубыточности является формула для определения прибыли от реализации продукции, представленная следующим образом:

PR(q, х1, х2, … , хn, y1, y2, … , ym) = P(х1, х2, … , хn)q – С(y1, y2, … , ym) (6)

где P(х1, х2, …, хn) – функция зависимости цены единицы продукции от влияющих

на неё факторов (где х1, х2, ….. , хn – факторы, учитываемые в модели, n – число таких факторов).

С(y1, y2, … , ym) – функция общих затрат (где y1, y2, … , ym – факторы, учитывае-

мые в модели, m – число таких факторов).

Далее показано применение выражения (6) для решения основных задач анализа безубыточности.

Так как безубыточным является объём, при котором выручка от реализации равна совокупным затратам, формула для определения точки безубыточности Qk (согласно выражению 6) примет следующий вид:

Qk = С(y1, y2, … , ym) / P(х1, х2, … , хn) (7)

При этом при проведении расчётов для определения прогнозного значения рыночной цены продукции в эмпирическую функцию P(х1, х2, … , хn) подставляются прогнозные значения соответствующих факторов.

В соответствии с выражением (7) объём продукции Qпл, который предприятию необходимо произвести и реализовать для получения запланированного размера прибыли PRпл определится по следующей формуле:

Qпл = (PRпл + С(y1, y2, … , ym)) / P(х1, х2, … , хn) (8)

Для расчёта цены, установление которой обеспечивает получение запланированного размера прибыли PRпл, необходимо найденный из формулы (8) объём продукции Qпл подставить в функцию P(х1, х2, … , хn).

Согласно предпосылок описываемого подхода рост объёма производства и реализации сопровождается постоянным снижением цены. Поэтому минимально допустимая цена за единицу продукции, обеспечивающая покрытие совокупных затрат, будет соответствовать второй точке безубыточности; максимально допустимая – первой точке безубыточности. Аналитически определение данных цен осуществляется путём соответствующих подстановок рассчитанного по формуле (7) безубыточного объёма производства в функцию P(х1, х2, … , хn).

Однако заметим, что формула для определения прибыли от реализации продукции может быть представлена также с использованием функции зависимости объёма спроса от влияющих на него факторов Q(х1, х2, … , хn) (вместо функции зависимости цены единицы продукции от совокупности факторов, определяющих её величину):

PR(q, х1, х2, … , хn, y1, y2, … , ym) = Q(х1, х2, … , хn)p – С(y1, y2, … , ym) (9)

Выбор того или иного признака (цены либо объёма спроса) в качестве результативного (что в итоге определяет дальнейшее проведение анализа по формуле (6) либо по формуле (9)) актуален, прежде всего, для случая множественной регрессии. Это связано, в основном, с трудностями математического плана, возникающими при построении многофакторных моделей. В частности, при построении таких моделей нередко приходится сталкиваться с проблемой мультиколлинеарности, т.е. такой ситуации, при которой между факторными признаками может существовать значительная линейная связь, что приводит в конечном счёте к недопустимому росту ошибок оценок регрессии [2]. Одним из способов решения данной проблемы является выбор соответствующего фактора в качестве результативного, а также должный отбор включаемых в модель регрессоров.

В случае, если формула для определения прибыли от реализации продукции определена в виде (9), анализ безубыточности проводится следующим образом. Критическая (т.е. минимально и максимально допустимая) цена находится по формуле:

Pк = С(y1, y2, … , ym) / Q(х1, х2, … , хn) (10)

Цена единицы продукции, которую требуется установить для получения запланированного размера прибыли PRпл находится с применением следующей формулы:

Pпл = (PRпл + С(y1, y2, … , ym) / Q(х1, х2, … , хn) (11)

В силу того, что функция общих затрат в любом случае зависит от объёма производства и реализации q, для сведения формул (10) и (11) к уравнениям с одной неизвестной, необходимо произвести замену величины q на функцию зависимости данной величины от влияющих на неё факторов, т.е. на Q(х1, х2, … , хn).

Точка безубыточности находится путём подстановки найденной из формулы (10) критической цены Pк в функцию Q(х1, х2, … , хn). При подстановке в данную функцию величины Pпл определяется количество единиц продукции Qпл, которое необходимо произвести и реализовать для получения прибыли на запланированном уровне.

Следует отметить, что именно представление формулы для определения прибыли от реализации продукции в виде (6) либо (9), а не в жёстко детерминированном с постоянными значением переменных затрат и цен на единицу продукции, позволяет преодолеть основные допущения бухгалтерской модели безубыточности.

Выражения (6) и (9) описывают общий случай зависимости прибыли от реализации продукции от влияющих на неё факторов. На их основе, с учётом конкретных условий и особенностей функционирования предприятий, а также с учётом степени дефицита маркетинговой и иной информации, легко выводятся частные и единичные случаи анализируемой зависимости. Так, в случае, когда функция зависимости цены единицы продукции определена в виде P(q) (т.е. предполагается, что на цену влияет только объём продаж) и функция общих затрат представлена в виде С(q), формула (6) является математической интерпретацией экономической модели безубыточности. Аналогичным образом описывает данную модель и формула (9), когда функция спроса представлена в виде Q(p), а функция общих затрат – в виде С(q).

Вместе с тем, и это необходимо отметить, не отрицается возможность и правомерность использования (в соответствующих условиях) бухгалтерской модели безубыточности, которая также рассматривается как частный случай выражений (6) и (9), когда переменные издержки на единицу продукции и цена реализации постоянны.

Для автоматизации расчётов по формулам (6) – (11) удобно воспользоваться программой электронных таблиц. Для этих целей может подойти, в частности, программа Microsoft Excel.

В табл. 1 представлен сравнительный анализ результатов безубыточности производства по бухгалтерской модели и по предлагаемому подходу на примере продукции П1, выпускаемой одним из предприятий г. Благовещенска. При этом анализ по предлагаемому подходу произведён на основе синтезированных функций спроса и общих затрат для продукции П1, а по бухгалтерской модели – исходя из сложившихся показателей по данной продукции на момент исследования: объём продаж (q) – 29 ед., цена продукции (p) – 300 руб.

В ходе проведённого исследования для продукции П1 была синтезирована следующая функция спроса:

Q = 179,491 – 148,739× lgP + 71,575× lgY ,

где Q – ежемесячный объём продаж продукции, натур. ед.
P – цена реализации единицы продукции, руб.
Y – величина среднедушевых денежных доходов населения, руб.

Для определения прогнозного значения объёма продаж продукции необходимо проводить вариантные расчёты, зафиксировав прогнозное значение величины денежных доходов населения Y и соответствующим образом изменяя величину цены P.

С использованием метода наименьших квадратов для продукции П1 была выявлена функция общих затрат: C = 3280,04 + 102,61× q (где 3280,04 – уровень постоянных затрат (руб.); 102,61 – уровень переменных затрат на единицу продукции (руб.)).

Таблица 1
Результаты анализа безубыточности производства продукции П1

Наименование показателя

По бухгалтерской модели

По предлагаемому подходу

Отклонение (+, –)

Точка безубыточности, натуральных единиц (округлённо)

первая
вторая

 

17

 

12
75

 

– 5
х

Необходимый объём продаж для получения прибыли в размере 2763 руб., натуральных единиц (округлённо)

31

41

+ 10

Цена единицы продукции для получения прибыли в размере 2763 руб., руб.

311

250

– 61

Минимально допустимая цена, руб.

215,72

147

-68,72

Максимально допустимая цена, руб.

390

х

Данные табл. 1 показывают, что применение описываемого подхода по сравнению с бухгалтерской моделью по данным продукции П1 позволяет существенно повысить достоверность результатов проводимого анализа безубыточности. Это достигается, во-первых, за счёт учёта в расчётах того факта, что изменение объёмов продаж продукции П1 на практике возможно лишь при соответствующем изменении цены реализации одной единицы, а во-вторых, за счёт учёта дополнительного фактора, влияющего на спрос этой продукции – среднедушевых денежных доходов населения. Из табл. 1 следует также, что при расчётах выдаётся пара значений для ряда анализируемых показателей – по аналогии с экономической моделью безубыточности. Достоверность результатов анализа безубыточности, полученных с использованием разработанного подхода, подтверждается данными, отражёнными в табл. 2.

Расчёты, приведённые в табл. 2 показывают, что переход от убыточного к прибыльному производству имеет место при объёме 12 единиц – это первая точка безубыточности, вторая точка безубыточности имеет место при объёме 75 единиц. Рассчитанные пороговые значения продукции задают, таким образом, область объёма

Таблица 2
Анализ условий безубыточности производства продукции П1*

Ежемесячный объём продаж, натур. ед.

Цена продукции, руб.

Общие затраты, руб.

Прибыль (убыток) от реализации продукции, руб.

Точка безубыточности по бухгалтерской модели, натур. ед.

10

400

4306

-306

12

11

395

4409

-64

12

12

390

4511

169

12

19

350

5230

1420

14

29

300

6256

2444

17

41

250

7487

2763

23

55

200

8924

2076

34

74

150

10873

227

70

75

147

10976

49

74

76

145

11078

-58

78

78

140

11284

-364

88

83

130

11797

-1007

120

* Прогнозное значение величины среднедушевых денежных доходов населения (Y) – 1108 руб.

Описанный подход к анализу безубыточности, таким образом, выгодно отличается от традиционной бухгалтерской модели по следующим причинам: отсутствует допущение о неизменности цены реализации единицы продукции; общие затраты и выручка от реализации могут являться как линейными, так и нелинейными функциями; при анализе появляется возможность учёта влияния разнообразных факторов, влияющих на изменение спроса; в силу указанных выше причин повышается достоверность результатов проводимого анализа безубыточности.

Ограничением для применения подхода является необходимость дополнительного синтезирования функции спроса на выпускаемую продукцию. Вместе с тем необходимо учитывать, что принятие качественных управленческих решений невозможно без применения моделей, наиболее адекватных реальной действительности и позволяющих осуществлять необходимые расчёты, используя все возможности имеющейся у предприятия информации.

Литература

1. Друри К. Введение в управленческий и производственный учёт: Пер. с англ. / Под ред. С.А. Табалиной. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997.

2. Магнус Я.Р., Катышев П.К., Пересецкий А.А. Эконометрика. 2-е изд., испр. – М.: Дело, 1998.